跨国餐饮企业更加青睐中国市场（专家解读）

来源：人民日报海外版

日前，上海一家麦当劳门店，麦乐鸡造型的 *** 方块 *** 很吸睛。

王 初（人民视觉）

据美国石英财经网报道，全球更大快餐连锁品牌之一赛百味与上海某开发公司达成协议，计划在未来20年内于中国内地增设4000家门店。这是赛百味历史上更大的总特许经营协议。报道称，其他国际餐饮公司也纷纷扩张在华业务，将中国庞大的消费群体视为发展的关键机会。连锁品牌巨头星巴克计划2025年之前在中国每年新增约1000家门店。今年初，麦当劳宣布扩大其中国业务，拟建的1900家新门店中一半将位于中国。这个汉堡连锁品牌在中国内地和 *** 已拥有超过4500家餐厅。

目前，跨国餐饮企业在中国的总门店数量超过3万家。从在华知名国际餐饮品牌的门店数量来看，肯德基、星巴克、麦当劳排名前三。即使在新冠 *** 暴发的2020年，外资餐饮品牌在华扩张依旧活跃。2020年，肯德基在中国 *** 增设门店149家，星巴克679家，麦当劳461家，足见这些跨国餐饮企业在华扩张的决心与野心。

近年来，跨国餐饮企业数量在中国连锁餐饮企业中占比不到20%，但营业额占比超过40%。此外，跨国餐饮企业不再只限于采用直营方式进行扩张，而是开始把重点放在品牌效应提升上，逐渐把经营权放给加盟商，扩张速度明显提高。

2023年上半年，跨国餐饮企业加快了在中国的扩张步伐。当前，经济全球化不断发展，国际间商业活动日益频繁，这些跨国餐饮企业积极扩张全球业务以获取市场利润。中国食材资源丰富、人口基数巨大、具有广阔的市场前景，这些有利条件吸引了众多跨国餐饮企业。中国对外商投资给予有力的政策支持，为其营造 *** 的营商环境，也吸引众多跨国餐饮企业来华发展。

中国庞大的餐饮市场备受跨国餐饮企业青睐。当前中国经济发展向好， *** 生活水平显著提高，餐饮需求旺盛，餐饮业正进入高质量发展新阶段。近年来，中国餐饮收入占消费品零售总额比重不断上升，总体维持在10%以上，2019年餐饮业收入46721亿元，占消费品零售总额比重高达11.35%。2022年，中国餐饮市场经受了 *** 冲击、整体经济下行等多重考验，收入仍达43941亿元，充分展现了中国餐饮经济韧 *** 强、潜力大、活力足等特点。

跨国餐饮企业采取本土化经营策略，适应中国市场环境。中西方文化存在较大差异，为了在中国市场取得竞争优势，肯德基、麦当劳、必胜客、哈根达斯等国际品牌积极吸纳“中餐元素”。肯德基根据中国人的饮食习惯，不断推出各类中式快餐，开发各种地域特色食品，如油条、皮蛋瘦肉粥、老北京鸡肉卷等，满足中国消费者的需求。

此外，随着移动互联网不断发展，餐厅功能与服务线上化、全链路线上线下一体化等成为跨国餐饮转型升级的重要特点。包括麦当劳在内的跨国餐饮企业积极推动企业数字化、智能化转型，推出了在线自助点餐、智能柜自助取餐、动态电子菜单、送餐到桌等新服务。

跨国餐饮企业在华竞争激烈，也推动中国本土餐饮企业提质升级。在与外资品牌较量中，中国本土餐饮企业逐渐成熟，不断提高经营能力和管理水平，缩小与跨国餐饮企业在技术优势、管理优势、规模优势、企业 *** 优势方面的差距，坚持走集团化、精密化、产业化、信息化发展之路。中国本土餐饮商家和品牌也具有口味上的天然优势，各种小吃摊、大排档等食物更符合中国人胃口。在本土餐饮企业与跨国餐饮企业的比拼中，类似 *** 的中国本地炸鸡品牌越来越多。

未来，跨国餐饮企业要在华实现更大发展，需要做好以下几件事：一是充分利用中国庞大的市场优势、不断扩大 *** 的政策优势和营商环境持续优化的环境优势，加大在华投资力度；二是深入实施本土化战略，降低原料采购成本，有效控制总成本；三是研究中国人的消费需求，有针对 *** 地克服更多文化差异，利用中西文化碰撞，在保留自身特色的同时对餐饮进行创新；四是处理好标准化与本土化之间的关系，更好地发挥产品标准化和质量标准化的优势；五是加快自动化步伐，利用数字化技术实现自动点餐、自动厨房和餐饮业管理智能化；六是更加注重环保，推广使用可降解餐具、减少浪费等，促进行业可持续发展。（受访专家： *** 研究院服贸所副所长、研究员 俞 华）

（李 怡采访整理）

打工人该学点管理学，毕竟老板要的NO.1那不是你的事

本文适合处于晋升瓶颈的打工人，老板们有可能会喷死我，小白读起来略吃力——

2021年1月7日，人称“硅谷钢铁侠”的埃隆·马斯克，以1950亿美元的个人资产，成为了新一任的世界首富。

他到底是一个什么样的老板？为什么那么多人愿意跟着 *** ？把他推上富豪榜的巅峰？

一个黑料与劣迹都很丰富的老板。

我们看看马斯克的创业史就明白了：

马斯克18岁时是个木柴厂的锅炉杂工，负责处理滚烫的沙子、燃烧不充分的粘稠胶质和冒着热气的残渣。他并没有良好的商业教育和平台。

好吧，英雄不问出身，咱接着往下看，之后他读完了大学，28岁的时候开始做电商支付平台Paypal，这个名字大家可能比较陌生，如果说马云的支付的宝就是模仿的它，大家是不是懂了？与他合作做这件事的，就是畅销书《从零到一》的作者：彼得·蒂尔。

两人“相爱相杀”一场，彼得·蒂尔认为CEO马斯克偏执、爱冒险，让他继续执掌公司无异于自取灭亡。因此，彼得·蒂尔联合同事和下属，在马斯克度蜜月时，把他赶出决策层。

参与驱赶马斯克的员工，还专门出了一本书，叫《支付战争》。那书里的马斯克简直不是人：

“一个自私、愚蠢、固步自封，只是一个等着发工资的CEO”。

马斯克也发文到 *** 上逐条反驳，以证实自己作为Paypal创始人是多么的实至名归。

我们往后看：马斯克拿着卖掉Paypal的1.8亿美元，开始投身实业。初期，马斯克的实业梦想简直是个笑话：发射火箭吧，三次上不了天；研究汽车吧，五年才拿出一辆特斯拉。

他的企业要倒闭的传闻，传得就像“月度真人秀”一样真实，马斯克到处借钱，一借就是16年。

很多人评价马斯克：

“要么是当上暴发户异想天开，要么是心怀不轨的世纪骗子。”

好，问题来了：跟着马斯克干的人都疯了吗？马斯克凭什么留住人才，一步步做大、做强的？

当你千辛万苦地爬上苹果树，却发现自己想吃的是梨

作为打工人的我们，不怕做错事，就怕跟错人。跟错人有可能道就走偏了。

先来看看特斯拉的员工手册吧，只有寥寥4页，被取名为《不是手册的手册》。其之一段正文就霸气地声明：

“我们正在改变世界”。

随后又强调：这本“手册”没有传统的条条框框，只会告诉新员工被开除的底线是什么。如果想要变得更优秀，就得自己努力。至于优秀的标准是什么？对不起，这种东西并不存在，因为特斯拉所有人都在追求着没有天花板的卓越表现。

但有一点特别重要，那就是主动。这不仅包括各层级员工要主动把工作做好，还得主动去寻找公司的管理漏洞。当然不能只是发发牢 *** ，必须要带着改进建议和方案向上汇报。而汇报的对象，不限直属上级，可以越级，甚至直接与马斯克本人对话。

这样的4页纸，完美体现了特斯拉的企业愿景，充分调动了各层级员工的积极 *** 。并且，还明确了改进企业管理体系，是所有员工的义务。

伦敦商学院教授朱利安·伯金肖的理念与特斯拉的管理模式不谋而合。

打工人只要把他的理念逆推，就能摸到门，学习如何选择就职公司、该追随什么样的老板。毕竟在当今社会，职场人的意识，已经从“忠于企业”向“忠于职业”转变。

这合情合理，更无关道德。如果企业值得忠诚，每个人都愿意在其中贡献价值收获回报。但如果企业不行，那对有追求的打工人来说，无异于浪费生命，甚至有可能会走弯路。

正所谓“人往高处走”，我们都希望在创造价值的同时也能实现自我价值。

伯金肖的《再造管理：管理模式的选择与创新》虽然是写给企业高层和掌舵人看的，但只要具备逆向思维，普通打工人、企业基层管理者，同样能从本书中受益。

打工人该给什么人打工，同样是本书的价值所在。

企业的NO.1关我什么事？

雷曼兄弟公司可能许多人没听说过，它是2008年全球金融海啸的罪魁祸首，当时美国排名第四的投资银行。

雷曼公司的愿景是：要做圈里的NO.1。

乍一看，雷曼公司的愿景很实际、很接地气，但是——

这不就是老板或是有限的几位高层在和同行争抢地盘吗？这种土味的“ *** 地位”之争，实不实现跟员工又有什么关系？

用伯金肖的话说：

“只是一种取得行业领导者地位的 *** ”。

再来看特斯拉愿景：

加速世界向可持续能源的转变。

而马斯克本人的愿望则是：

改变世界，为了人类有更美好的生活。

乍一看，特斯拉则有点牛皮吹上了天，马斯克本人更是太把自己当回事了。

可实际上，特斯拉的愿景虽然看似“好高骛远”，但在经济收入相同的情况下，只要是愿意留下的员工，都会向着这个伟大目标去努力，觉得能够为“造福人类”贡献自己的力量。这就必然会迸发出 *** ，促使企业具备强大的生命力。

了解了这些之后，我们来看看马斯克的企业愿景： *** 火星计划、星链计划（感兴趣的朋友可以去搜搜），那么，这两个疯狂、荒诞的计划，在他的公司被实现的可能有多大？

可想而知，特斯拉的管理体系将会拥有极强的生命力，能够应对各种危机和挑战，始终保持企业的竞争力。所以，他的企业愿景：有很多人相信和追随。

所以，我们选择一个公司之前，一定要明确它的愿景。所谓公司的愿景，应该是远大的、富有意义的、能造福更多人的，这不仅体现了企业价值和责任，也能让企业全体成员参与其中，促进每个人都能实现自我价值。

我是打工人，你当我是社畜？

打工的人不该被压榨，我相信这一点大家的看法是统一的。我们打工是为追求和梦想，这是我们的底线和倔强。

压榨员工的企业不会走太久，与其在企业 *** 那天失业不如提前跳槽。

这儿样的公司怎么甄别？咱接着刚才那个嗑唠：

在雷曼兄弟公司破产不久后，通用汽车公司也宣告破产。本来，作为大型工业企业的 *** ，通用汽车公司曾经取得过巨大的成功。然而，管理模式过于官僚化，使它难以适应新的商业环境，最终走上了下坡路。

这个事件牵扯出了领导力和管理的地位之争。

其实我们现在也常常能看到许多 *** “领导力”的书籍，也有许多人强化个人英雄主义的观念。可对“领导力”的过分鼓吹，让管理成了更大的牺牲品。

伯金肖在书中说：

“夸大领导力，使管理者被贴上了消极、呆板、只知道照章办事、在官僚体系里严守等级、玩弄办公室 *** 等标签。”

破产前，通用汽车公司的中层都是事不关己的态度，即便有些人发现市场环境的变化，也无法打破等级枷锁去影响领导的决策。对他们来说，关心公司运营风险远不如谨慎执行上级命令来得重要。

管理的定义是什么？是

“把人们组织在一起完成目标的行为，它决不是简单且缺乏灵活变化的行为。”

而领导者即便每次决策正确，也要把伟大的目标实打实地完成才行。最终想要贯彻落实，还得靠管理行为。

因此，一家好的公司，一定是领导力出众，管理体系也同步到位。绝不该存在领导被神化，管理者一副毫无主见，全副精力都用于讨好迎合领导。

这样的公司一定会出现管理断层，也一定会出现各层级领导为了自我表现压榨部门员工的现象，所以员工们就不得不频繁加班。

变成上班的机器？不知道什么时候能加薪和升迁？你干吗？

因此，想要确定公司是否适合就职，就要了解其管理者的状态。如果他们敢于质疑、言路畅通、目标明确、精气神俱佳，说明管理体系相对到位，风气较为开明。

就比如特斯拉，鼓励员工给管理体系挑毛病，如果觉得非常重要，又能拿出可行 *** 解决方案，直接跟老大面谈都没问题。

相反，若是公司充满了对领导的 *** ，办公室死气沉沉或是勾心斗；企业能否规避经营风险，是否能盈利全靠个人决策，那这样近乎任人摆布的公司不去也罢。

同样的钱，加上认同和平等的它不香吗？

现在，两 *** 司都要聘请你，二者薪水差异不大，一 *** 司可以和大BOSS没大没小，一 *** 司需要鞠躬喊老板，你去哪家？

其实，任何公司都必须存在一定程度的“金字塔”结构。因为客观来讲，层级不同，眼界和所要承担的责任也不尽相同。

也就是说，基层员工可能会对高层决策有看法，但是并不具备评估决策的能力。而且，对许多打工人来说，企业不行了无非换一家就是，承担不了什么损失，可对高层来说，也许就将关系到全部身家 *** 命。

但这不意味着，打工人就该完全屈从于官僚 *** 。

毕竟，在职业生涯延长、个人需求多样化的当今社会，许多人不再把经济报酬当成唯一的工作动力。参与感、自我价值等高层次的精神需求，也是重要的工作源动力。

许多公司能认识到内部奖励的重要 *** ，但实际管理过程中，仍然免不了运用发放奖金或是处以罚金等外部激励手段。伯金肖认为，这是造成员工低敬业度的重要原因。

我们在选择公司的时候，也需要询问或是了解公司关于员工感受的相关细则。如果一 *** 司只会用金钱来控制员工的行为，说明管理手段还比较粗糙和低级，只能跟员工玩金钱关系，形不成凝聚力，更难谈共同的目标等精神层面的联结。

这样的公司，如果不是“活少钱多离家近”，有所追求、想要提升的朋友同样不去也罢。因为，就算是枯燥的流水线类型的工作，一样有公司很重视员工的感受。

众所周知，麦当劳以标准化、流程化而著称。为了保证各个餐厅的产品、口味一致，其员工不需要自主 *** ，完全参照手册工作就行。

而麦当劳的 *** 作手册，多达近千页。详细写明了生产流程、规章 *** 等所有内容。

但这不 *** 麦当劳的管理体系不重视员工的感受。

首先，公司鼓励管理者消除与基层员工的阶级感。员工可以直呼管理者的名字，管理者也大多从基层提拔。

其次，麦当劳严格的标准化体系之下，同样也有着灵活 *** 。比如，区域经理经常要和营销、公关、运营等部门的员工组成 *** 会来共同决策，并不搞小范围的一言堂。此外，巨无霸、麦乐鸡、麦香鱼等广受欢迎的产品，都是由加盟店提出的创意，总部并没有武断地剥夺他们创新的热情。

最后，为了让员工从枯燥、简单的工作中找到热情和归属感，采取了一系列内激励措施。比如，月度更佳员工表彰、提供进修或晋升机会、发放奖章或证书、举办隆重的表彰活动、给卓越员工奖励旅游休假。

伯金肖记录了一位从汉堡 *** 员工一路晋升到区域经理的员工的话：

“获奖者沉迷于某种类型的认可，因为这 *** 着麦当劳对自己‘真诚真挚的感激’。”

这就使员工感觉得到了认可，觉得自己真正使公司变得更好，远比单纯拿金钱来奖励或是惩罚暖心。

入职就像结婚，过得久些当然更好

优秀的公司，求职者必然趋之若鹜。我们每个人的能力、际遇各不相同，未必都要紧盯着这些头部公司不放。

更现实的做法是：根据自己的能力、实际需求，选定匹配个人情况的几 *** 司。然后，一旦达成入职意向，不妨运用这本《再造管理：管理模式的选择与创新》中所述的知识，来对几 *** 司进行甄别。最终，就能顺利选定最适合自己就职的企业。

当然，每 *** 司所处的发展阶段、行业环境、自身情况也都各不相同。作为打工人，我们虽然有追求个人价值的需求，但是也该承担起为公司贡献价值的义务，以及愿意与心仪企业共同发展、成长的担当。

如果职业生涯发展的过程，能跟公司发展相辅相成，那绝对是相当美妙的一件事情。企业价值、利益，个人价值、利益，常常都能得到满足。况且，按照本书所讲的一些观点，哪怕是最基层的岗位，也对公司管理有着举足轻重的作用。

其实， *** 、求职，常常和谈恋爱有着异曲同工之妙：看不对眼就是 *** ，一旦“两情相悦”，那就是“白头偕老”的节奏了。

麦当劳花3亿美金收购一 *** 司，就为了让你多点一份麦乐鸡？

奥琦玮孔令博：未来餐饮零售化模型，一定要“双轮驱动”

4月18日，由亿欧主办，美团点评协办的“GI *** 2018中国餐饮服务及零售化领袖峰会”在北京举办。本次峰会以“解构新餐饮”为主题，庆丰餐饮、眉州东坡、嘉和一品、众美联、新希望六和、奥琦玮等知名企业与诸多餐饮从业者一同探讨2018餐饮大趋势。

奥琦玮董事长孔令博做了《双轮驱动—餐饮零售化发展的模型》主题演讲。孔令博演讲的核心观点有：

1、随着新兴技术的普及，消费者会选择更加便捷、优惠、体验更好的消费渠道。我只要理解这一点，就会理解未来的餐饮企业实体经营，一定是双轮驱动。即实体门店 *** 重在打造体验场所，形成心理感知；虚拟服务 *** 重在打造增值服务和持续营销通道。

2、未来任何一家企业，我们认为都会由三个部分构成。之一个你有独特的业务体系，第二个是你通过科技去解决你这个企业的运营效率，第三个就是你有良好的团队来做运营。

3、移动互联网时代，连锁实体企业将成为新型的电商模型。IT *** 在智能时代将彻底升级盈利模型和规模化发展模型。

以下是孔令博演讲全文：

今天的餐饮行业在发生什么样的变化，我这里面用了一个词是双轮驱动，就是餐饮零售化发展的一个模型。我们不管是接受还是不接受，在未来的话，餐饮行业作为集聚了极大 *** 的领域，如果不能发挥它相应的能力的话，在未来你品牌的曝光度很难有一席之地。

有一个引言，我们现在很多讲创新，而且把创新搞得很玄妙的样子。其实创新很简单，因为有很多东西没有办法延续。很多现在的模式并不是不对，而是在过去是对的，但是在未来可能不对，所以必须进行创新。在过去我们到达一个目的地是坐马车或者是走路，而现在可能是汽车或者高铁，一系列的变化其实都是因为过去的运营模型没有办法继续保持，这个时候才是创新的根本来源。我希望在过去取得很多成功的餐饮 *** 要去思考，我们过去仅仅靠菜品、服务和环境成功的商业环境下，在未来还有没有可能仅仅靠这三点就能让自己的企业变成优秀的、可以持续成长的企业。

一、95后消费者特征：更看重数字化体验

首先看一个调查报告，这个报告对我们所有的实体连锁企业都是福音。我们今天很多人都在鼓吹，未来的人总会用线上来运作消费，但实际上这个报告里面明确告诉我们，95后的消费者相比较其他年龄段的人，他们到实体门店里面消费的比例比 *** 还要高。最后一句话希望大家注意，在门店消费的时候，95后的消费者往往非常看重数字化的体验。

在这个问题上我想举一个例子，2011年和2012年的时候，麦当劳和肯德基在美国掀起数字化门店打造的时候，很多人不看好。但实际上我们如果看它们的近几年数据，2016年的第四季度和2017年，营收下滑2%的情况下，营业利润上升了33%，他们的改造数字化体验并不是降低人工成本，而是为了让更年轻的消费者回到店面里面来。他们做的所有的门店里面的数字化改造只有两个目的，之一让年轻的消费者感觉这是一个时尚的并且融合了未来科技的门店，第二就是提高这个门店在订单高峰时期的吞吐量。

我希望大家能够去理解，当我们在过多进行讨论线上构成未来的消费主场景的时候，可能恰恰未来的年轻群体越来越喜欢你能够在线下的实体店面里面，给他提供更多的数字化、科技化体验。

我们会看到我们身边很多新型的竞争者，不管是711对便利店里面增加餐厅品类的运营还是盒马生鲜、掌鱼生鲜。这里面真正的竞争，不需要考虑新兴模式，如果你自己店面的体验，不能赶超它的话，那么你必然在未来的时候，很多人会被分流走。同时在未来还会有更大的去抢我们线下店面资源和店面 *** 的企业，在过去的10年，从比如2005年到2015年，大量的原有的服装 *** 的实体连锁企业，曾被互联网电商给打趴下，而在过去十年 *** 关掉很多实体店。我们要注意到他们从2017年开始，包括在2016年做尝试，他们纷纷开设新型的，带有更强的科技体验感的线下店面。

我想告诉大家，之一，未来的实体企业将会迎来更大的发展机遇期，但是你也会重新再迎来一波来自于互联网或者说经过互联网洗礼的新型的实体连锁企业的挑战，因为它们会一起参与到去争夺线下的实体店面和争夺线下的流量这样的竞争环境里面来。

竞争的过程当中本质原因只有两点，之一点就是从2010年以来，线上的获客成本越来越高，而且上线的人数到了瓶颈，中国90%的人上了网，在线上不可能有更多的 *** 增量，也不可能有更多的流量增量，必须要靠线下的消费频次或者线下的实体服务，保障它的整个企业运营的商务的基本模型。

同时我们今天实体的企业里面，你有大量的 *** ，但实际 *** 并没有设计你的延伸价值。比如我们的餐饮企业，如果你有一千家店，每一个店面里面有五百人次，一天里面就有五十万的流量。但是五十万的流量，并没有变成延伸的价值。能不能未来有一个品牌，设计增值商品来赚钱。实际已经有企业在做了，还有很多连锁企业做外卖，比如美团的外卖平台，有的大型连锁企业，上手一年就做四五个亿的营业额，没有新开店面，通过增值商品就有了新的增量收入。

这里面简单看一个数据，我刚才讲到线上的互联网平台，不管做电商还是做服装的，现在你在线上的话想要做一个广告位非常贵，里面有一个柱状图，京东的获客成本已经到了148块钱，就是2016年的时候。而我们实体企业有大量的天然 *** ，如果能够在基本的通过售卖产品挣钱的基础之上，再设计一些新型的盈利方案，并且让客户比较满意的话，很显然对于实体企业将带来极大的品牌曝光率的提升和盈利能力的提升。

如果未来的实体连锁企业没有发育线上的零售化服务，将会面临着运营成本和品牌曝光度无法跟新物种抗衡的局面。这里面尤其是品牌曝光度，大家可以问一 *** 边的年轻人，95后很多年轻人问某一个街区里面有什么店面他不知道，但是打开 *** 或者什么APP，他知道周边有什么店面。意味着你的店面不仅仅是你的实体店面，在线上有没有适当的曝光渠道，如果没有渠道的话，随着时间的流失，那些年轻的群体越来越不知道你的存在，你的营业就无从谈起。

二、未来餐饮门店运营一定要双轮驱动

未来我们要去思考，如何进行结构 *** 的改造。对于一个消费者来讲永远思考一个问题，我可不可以更便捷、更优惠获取我想要获得的服务。随着新兴技术的普及，消费者会选择能够让他更加便捷、更加优惠、更加有好的体验的消费渠道。我们只要理解这一点，就会理解未来的餐饮企业实体经营，一定是双轮驱动。你通过线上电子支付可见化以后，可以在线上做很多的增值商品。

食品里面有三个类别，一个是以小时为单位的外卖。还有以月为单位的大工业品，在超市里面买的保质期三个月或者八个月到十二个月的商品，中间有一个商品是蓝海市场，以天为单位的即食产品，比如卤制品或者其他产品经过简单的加工处理以后保质期在三五天，有很好的口感，同时不需要像外卖一样即时配送，这一块是连锁 *** 餐饮企业未来非常大的营收空间。提醒大家，可以去注意。

未来的餐饮企业在双轮驱动的情况下，用简单的一句话来做总结，就是一个实体门店作为 *** 的吸引通道加上N个线上的销售渠道，完全可以建立自己的渠道，比如可以有自己的美团里面的外卖渠道，你也可以有京东里面的实体销售店铺。一个门店渠道+N个线上售卖渠道。

大家作为创业者和行业里面的从业者，也要自己做深入的研究。盒马鲜生核心就是实体通过引流，建立线上的交易渠道，除了可以在门店里面实际消费以外，你也可以进行扫码去送给你的朋友，送到家里面去，这样的话在一个场景里面构成了多次交易。大家把流程搞清楚的话，会发现大量的、实体的餐饮连锁门店，都具备很好的改造的空间。我们现在有些客户群体，他们在做连锁化的改造。

我们意识到未来一定要做餐饮的零售化这种结构的话，那么未来的餐饮企业，什么样的企业有可能做新型的运营结构呢？传统的餐饮企业有采购、仓储、加工、配送、烹饪、服务、营销。

我们冷静地分析一下，但凡门店能够在万家以上的国际的餐饮品牌，只干三件事，之一件事就是品牌运营，第二件事就是产品创新，第三件事就是品质控制。但是大家要清楚，品质控制并不是指的简单的菜品和服务的品质控制，它指整个门店的运营质量的品质控制。我们不得不去反省，像麦当劳、肯德基进入到中国这么多年，我们很多快餐店里面的整洁程度依然没有它好，这真的是一种运营意识的问题，我们没有意识到门店的整体运营质量是核心，不仅仅是产品的质量和服务的质量，门店的所有的细节。

那么在品牌里面，这里面有一个理念，国内大部分停留在营销层面上，品牌总共有三个阶段，之一个阶段是用某一个特殊的服务和产品进行识别，让别人能够知道你是谁。第二个阶段通过你的特殊 *** 做营销 *** 。第三阶段，如果你要做长久的可持续的品牌，就需要跟目标群体之间建立情感依赖的桥梁。所以，品牌三段论，就是，早期是识别载体，第二是营销 *** ，第三是情感依赖。

在国外有两个关键词大家可以研究，一个是MOT，企业经营过程中如何把握关键时刻。还有一个CEM，如何通过经营要素的提炼去改善你的客户体验。我们今天很多人把客户体验当成一种概念，这很显然就模糊了这个词汇在落地时候的实 *** 细节。

那么未来任何一家企业，我们认为都会由三个部分构成。之一个你有独特的业务体系，第二个是你通过科技去解决你这个企业的运营效率，第三个就是你有良好的团队来做运营，其中对于中间这一点，我提醒大家所有的新兴技术，在一个企业经营过程当中，在降低成本这个层面上是百分之百有效的。但是能不能帮助你提升营销，这取决于企业自己的业务设计，一定要注意这一点。最近比较火的就是万能烤箱，大幅度降低生产成本。但是团购平台，真的能够给你带来收入吗？有的企业业务设计能力比较强，就能够带来很高的收入。比如有的客户四、五年的时间从几个亿做到10亿，因为有较大的店面数量。有的企业做了营收，盘算下来品牌受影响了，受非议的渠道拓宽了，而且利润也没赚多少。所以，新兴的技术在降低成本方面百分之百有效，新兴的技术能不能帮助你提升营销，取决于企业自己的业务设计能力。

线上的零售化是连锁企业的战略选择，至于你有没有做好是你的战术问题，我们不要用战术上的问题去掩盖了战略上的方向和战略上的选择。

三、互联网时代，连锁实体企业将成为新型电商

今天很多人讲体验，其实体验的核心到底是什么？不同的业态里面都不同。同时任何一个餐饮领域，我们只要看发达国家迁移的规律就好，它从最早的时候以产品为主导，后来由饮品为辅助，最后能上升到社交领域。我们今天的很多企业是流行什么就搞什么饮品，这样的话企业的饮品永远构不成企业的内涵，永远不能够提升你的主菜品在消费者心目当中的位置。饮品要跟主产品的味道做关联，这样能售卖出更大体量的饮品的数量。

上升到人，我们国内一家企业走得比较领先了，比如西贝，通过亲嘴节，不再是简单对产品打折，而是通过人的行为的参与，可想而知，这样的一种品牌未来的发展潜力是非常大的。我举另外一个众所周知的品牌，就是麦当劳，每个人都知道，但是我们很多人喜欢批评麦当劳。我们有没有注意一个现象？几乎全中国所有的父母都教育自己的孩子，5岁到15岁之间不要吃麦当劳，它是不健康的。但是你的小孩，只要进入到5岁到15岁之间，一定要吃麦当劳。也就意味着一个品牌的势能和力量，可以对抗你整个国家里面父母的教育，这种品牌真真正正在目标客户群体里面形成了自己依赖的渠道。而这种依赖的渠道，跟奢侈品是一样的，很多的 *** 有了钱以后一定要买奢侈品的品牌。即使有人劝她，奢侈品品牌的质量和你用的普通的没多大区别，但是她一定要去买。

我们同时考虑到以人为主导，人肯定就是体验，体验是一个泛化的词汇吗？还是一个可具体的词汇？在过去的时候，我们对服务的很多客户群体做了研究。就会发现，体验在高端酒楼、休闲餐饮、快餐舒食的构成要素不同，如果你做高端餐饮，你的企业一定创造感动，创造个 *** 化的服务。休闲餐饮一定要营造氛围，一定要有自己的群体画像。如果是快餐舒食一定要 *** 价比高，提供便捷。希望大家注意，可能外资快餐企业里面出餐的速度，我们国内很多企业依然达不到。一九六几年的时候，麦当劳可以把30分钟的出餐速度缩短为30秒。而我们很多企业的出餐速度，依然在30秒以上。你只要研究，一定会解决的。有个 *** 叫《大创业家》，揭示了麦当劳如何在六十年代如何转变自己的出餐速度，大家有兴趣可以看一下了解。

但是，只具备了前面的基本要素没有用，你很难让自己的企业具有持续竞争力。它的竞争要素恰恰是错位借鉴的，一个业态借鉴另外一个业态的。进店要营造一定的氛围，从2016年开始，大量的快餐企业开始考虑让自己的店面里面能够有休闲的卡座，能够营造更加偏休闲餐厅的这种气质，这里面麦当劳、肯德基依然走在了前面，大家只要冷静地分析就好了。

同时我们去看，我们今天所有的餐饮的从业者，前面刘总讲用期货思维看餐饮。大家有没有想过一个问题，麦当劳、肯德基在过去进入中国以后，近三十年的时间里面，它们的 *** 变化只有两三倍。而我们的很多产品，是十倍以上，就一个面条，九十年代的时候只有一两块钱，而我们现在的一碗面条要十几二十块。如何在相对长的经济周期内，保持 *** 的稳定 *** 呢？那个期货思维真的在发挥作用。有一本书专门披露了麦当劳在当年推出麦乐鸡的时候，通过整个链条里面做对冲基金，这个贵了那个可以便宜，这个便宜了那个贵，形成链条上的整体利润，从而降低自己在单一售卖产品上的 *** 的波动空间，然后能够在长时间范围内给客户提供 *** 价比非常高的产品，这一点是非常值得我们今天尤其是超过一千家和两千家的大型连锁企业要思考的问题。

最后是移动互联网时代，连锁的实体企业将会面临着更大的黄金机遇期。我简单来分析一下，咱们过去的餐饮企业，因为消费者对门店之间是不可见的，我到店里面消费，你才知道我是谁，而且我给你的是现金或者刷 *** ，我离开店面以后，你也不知道我是谁。货端的供应是原料化的，导致企业的资本溢价很低，不具备持续想象的空间。在京东里面可以看到，你只要买过一次东西，可以持续向你营销。这就是核心问题。我们今天要感谢所有的互联网巨头公司，他们的电子支付的普及，已经开始使消费者跟门店之间变得可见化。同时感谢大型的供应商，像正大、新希望这样的，它可以让你的餐饮企业里面采购的原料都变成成品化，这样的话使中国未来的餐饮企业，变成以实体店面为主导的电商运营模型，这个模型会对我们未来得餐饮企业在资本市场的发展，包括你未来的发展，都会提供极大的帮助。

奥琦玮可能很多人不太清楚，但是我们旗下的有很多品牌都是我们运营的品牌，比如微生活、餐行健、轩亚、喰星云、品智、祥云、同步时、天子星等，我们期望给客户提供匹配的、有效的IT整体解决方案，我们主要 *** 在给门店数量在四五十家以上的连锁客户，帮助这些企业实现电商化、零售化转型。希望前面的很多内容，能够给餐饮从业者很多的启发。只有餐饮企业发展起来，我们才共同拥有相互共赢的空间。

孔令博接受了在场记者的专访，以下由亿欧整理，供行业人士参考：

记者：

孔总是北大毕业的，奥琦玮人才的建设大概是个什么情况？

孔令博：

在对外有一些公益型的人才培训项目，包括像跟北大一块做的“现代服务业创业训练营”。我们公司是每年资助资金去开两期的面向青年餐饮创业者训练营，像很多的餐饮行业知名创业者都从这里边走出来的。在对外跟很多的高校也会做一些奖教金，比如山东理工大学。因为我本科是在山东理工大学，跟他们专门做基础学科教育激励基金的公益项目。

在对内公司人才有三个来源：一个来源是自己从一线人才成长起来，一部分是来自于BAT或者是大型的互联网机构里边，还有一部分是来自潜在客户的层面。因为我们做的是企业级服务，所以我们就需要能够让同事很好的去了解业务的情况。

在公司内部人才层面上有一个很明显的特征是，我们相互之间都是称呼同事。我认为未来的人与公司的关系不再是人围绕着公司转，而应该是公司围绕着优秀的人才转。所以我们叫同事，大家都是在一起共同做成一件事，而且这个事更多是偏于个人而不是偏公司的。公司所需要做的工作就是让所有同事想要干的这个目标跟公司的大目标是一致的，而个人的重点应该思考的是，比如说在定义成功为两个标准：之一个标准工作三到五年，收入可不可以有三到五倍提升。第二个能不能在工作当中让越来越多的人尊重你。

我们公司都要定自己的目标，实现这个目标以后觉得已经OK想离开，我们也支持，不会说公司把你培养起来要离开，甚至就受一些道德上的约束，所以我们是一个非常 *** 的，希望让每一个人得到彼此的尊重，能够去释放自己潜力的人才建设体系。

记者：

奥琦玮现在服务的餐饮企业很多，像老娘舅、西贝、避风塘，味千等，您觉得餐饮更大的痛点是什么？奥琦玮今年将如何布局？

孔令博：

今天中国餐饮企业更大的问题是，从过去全部一体化的运营方式开始变成专业化运营方式。什么叫一体化的？你会发现过去的联合餐饮企业从采购、生产、加工、仓储、配送、门店的经营、品牌全部都是自己在做，而未来的餐饮企业应该是考虑主要做三件事：之一品牌运营、第二产品创新、第三品质控制。这三个核心点如何能够转换自己内部管理思路，变成轻资产，基于产业协作的形式是他们更大的痛点。

这也是我们今天所看到的，经常讲什么人力成本高，三高一低，这种根本就不是痛点。因为这是一个不可能改变的，不可能说只有餐饮老板挣钱，你的员工不加工资吧，这不可能的。这种根本不叫痛点，包括原材料升高，这是刚 *** 存在的社会发展过程当中必然出现的趋势。而一个餐饮企业如果去思考这些痛点的话，那可能就意味着在这一轮转型里边已经落后，你应该考虑的是你的运营结构。如何通过专业化的分工去跟第三方形成更加紧密的合作链条，从而实现自己在相对的运营成本提升情况下，依然可以实现价值更大化。

我刚才讲的这三点也不是说完全创新，我们要总结一下国外麦当劳、肯德基和星巴克，你会发现他们其实没有自己的加工厂，最多就是参股。他也没有自己的仓储中心，他也就是一些战略合作伙伴。所以他们就聚焦在这三件事上：品牌运营、产品创新和品质控制。只是说它的品质控制不是简单地去控制我们的产品品质、服务品质，它控制的是门店的经营品质。

我相信，你们作为消费者应该都有感受。同样去一家快餐店，去到麦当劳、肯德基里边，它的氛围、整洁程度，肯定是比中式快餐里边依然要高很多。大家要知道它都已经经营这么多年了，我们很多的快餐企业门店品质上依然没办法向它看齐，这其实是国内的餐饮企业重点应该思考的事情。即使有很好的茶、很好的咖啡本质，但随着消费者的品质提升，店面的整体运营质量会越来越重要。

早期可能是吃到很好的产品或者是喝到一杯很好的咖啡就够了，但现在需要在一个很好的氛围里边，也就是经营品质是体现在方方面面和各种细节的，所以这个痛点非常的重要。把运营结构真真正正的轻资产化，把运营的内容真真正正的专业化，然后一定要注重门店里边整体的经营品质，这个品质控制是最为重要的。

我觉得如果把这个问题解决掉，我相信中国在饮食文化如此丰富多彩的情况下，会诞生很多可以营收过百亿级别的餐饮品牌，而这个一定会很快的到来。因为已经有很多年轻的餐饮创业者，他已经意识到这个问题了，不再是仅仅把菜品研发当成自己的主要工作，而是把整个经营品质当成自己的主要工作，也就是今天跟大家讲的体验管理。

刚刚这两个问题有没有给你回答清楚？还有你说的是我们的布局。我们企业算是一个失败后 *** 的企业，我早期创业的时候是做硬件做电子菜谱，2008年做电子菜谱的时候，苹果还没有推出iPad，我们做的非常早，如果现在查新闻会看到当年央视之一时间、全球资讯、人民日报都给我们做过报道，就是在2008年、2009年的时候。但是我当时创业的时候经验不充分，在2011年的时候企业也融了两千多万的资金，但是一年就给亏光了。亏光了以后要思考公司的发展，当时是有两个选择。之一个选择是把公司关掉，另外一个选择是继续做这个公司，我们后来选择了第二条。

我们认为自己既然已经做了一个公司，虽然是亏的投资人的钱，但是作为创业者要负起这个责任。所以我们给到投资人讲，如果你认可我就继续做股东，如果不认可我就给你年化10%的利息，你的投资我们回购。但你要给我一年时间筹钱，因为我亏了钱当时也没钱。实际后来有两个股东给他回购回来，同时我们也提出了自己的转型方式，从原有的硬件产品转向连锁 *** 企业所需要的SaaS软件。那个时候还不流行，我们叫BS的软件结构。

经过两三年的发展，2014年得到了红杉四千万投资，后来我们又很快得到美团的战略投资。那个时候已经服务了像嘉和一品、小南国等知名品牌。因为我们认为软件 *** 一定服务于有管理需求的客户，一个连锁企业才会有管理需求。其实如果你只有一两家店，那可能就是老板去盯一盯，你去盯一盯，可能家人去盯一盯就能把它盯好。但你有500家店呢？你有1000家店呢？这时候就需要 *** 能够及时的把门店经营情况回传给总部，从而能够让总部去调整策略。所以我们始终坚持IT *** 一定服务于连锁 *** 。但是中国因为创业热潮太热了，过去几年我们并不太被认可，虽然我们被红杉、美团投了，红杉和美团都是很有远见的，但更多的资本是看小微企业可以快速做量，做完量以后去挖掘数据价值，由数据价值再做延伸服务，这是互联网电商的思路，我们认为在企业级服务领域，这条路走不通的。

到了2017年我们受重视的程度越来越高。因为我们客户的存续率极高，大型连锁客户像50家门店以上的几乎没有流失，而且我们的服务链条很深，所以跟客户的关系越来越深，我们的运营能力越来越强，包括我们提供的服务也越来越多。所以大量的投资机构就开始关注，包括像美团和红杉再次追投，其他很多投资机构都找我们。因为我失败过，所以我对投资机构也有自己的判断标准，希望大家都有产业的眼光，能够再用5到10年的时间去做成一家真真正正伟大的 *** 在企业级服务领域的企业。

最后回答你的问题是，上一轮完成融资重点用于什么？把过去所沉淀的好的产品和服务形态，在中国更多的城市里边普及。自己的营收在过去2014年只有800万收入，去年已经过亿的收入，这是三年时间里边变化是极大的，但是我们没怎么去做宣传。因为当年曾经被各种媒体报道，虽然别人都知道你，知名度很高，但是你企业项目失败了。所以过去这几年更多是低调的扎扎实实做 *** 未来的产品和服务。今年会更多的是走出来，告诉市场，四年时间里边做了什么，给哪些客户已经提供了深度服务，我们形成了哪些成熟的产品。

这是我们今年在做的计划，也可以通过你们去讲一下，我们还没有正式发布，马上就要发布。我们要专门拿出来5000万的资金去帮助很多区域 *** 的，具有一定创业基础的年轻人跟我们合伙成立公司，去帮助他在本地做科技创业。我们专门拿出5000万，当然是服务于自己的业务，这个项目倒并不是纯公益。，我们希望找到很多本地城市里边你也想创业，但是不知道怎么做，你也没有好的产品，我们把它称为加盟式科技创业。

过去讲加盟的时候，都指的是开门店、开餐饮、开美容美发，我们现在把它定义为是加盟式科技创业。很多三线城市、二线城市的人，你很难有自己的研发队伍，你也不知道行业的发展趋势是什么。但是他有专业的拼劲，专业的知识沉淀，这样我们给他投入一部分资金，在本地做好服务就好了，这样各得其所。

未来5年的目标就是希望能够打造一家世界级的SaaS软件公司。国内企业，在大量的世界级排名里边，中国占比都能到百分之二三十以上。比如互联网国内有很多巨头，制造行业有很多巨头，金融行业也有很多巨头，但是在SaaS软件领域里中国只有一 *** 司入围就是东软。也就是说，中国在今年大的政策， *** 报告以后提的叫“高质量发展”。其实高质量发展的核心是要提升企业内部的精细化运营效率，而精细化运行效率的核心恰在于对IT *** 和软件 *** 的运用，如果你不运用的话你的损耗和过程管理很难做到，而这个领域恰恰就是中国的短板。

如果说，中国现在比如说你的SaaS软件在世界里边也可以占到百分之二三十。我相信我们很多企业的运营质量已经很高了，但是我们现在恰恰就因为只有一家企业入围这个世界级名单。中国大量的领域里面的内部IT *** 建设和管理还比较落后，这就映射出管理水平本身与国外的企业有差距。所以我们希望在服务行业尤其是连锁餐饮领域，未来5年能够做成一家世界级的SaaS软件公司，从而能够为我们的目标客户输出好的管理理念，去输出好的管理工具，帮助他们更快速的进行成长，提高他们的产品质量、提高他们的服务质量，也能响应跟得上国家提出的政策与高质量发展。

记者：

2016年奥琦玮提出了产品CEO制，这个相对来说比较新颖一点。经过了两年发展之后，像您2016年所提出的模式和现在提出的模式会不会有改进？这个模式在两年发展当中起到了什么样的作用？

孔令博：

特别感谢，我觉得你们还是挺用心，能看到我们在用产品CEO机制这个事情。产品CEO是我对创业本身的深刻体会和理解和实践以后的 *** 上变革。后来分析我自己发现创业其实是有两层难度：一层的难度是定方向、找资金和找资源，这其实是非常难做。但是我们大量的人是有专业能力、是有管理能力和协作的意识。

一个创业者只有解决这两层问题，他才有可能变成成功的创业者，但这机率非常低。所以后后来去想既然奥琦玮公司不缺方向、也不缺资金、也不缺资源，可不可以把这三个问题解决掉？然后寻找那些有创业热情、有专业能力、有管理能力的人，让他也能够体会创业的感觉，让他也能够享受创业的成果，让他也能够成为创业的CEO。

这样既能够加速公司的发展，同时也能够让一些年轻人真真正正的释放他们的潜力，而不仅仅是一份领工资的工作，所以这是我们在2016年8月30号推出CEO机制背后的思考。这近一年半还不到两年的时间，我们取得了很大的成功，我们公司的发展速度超出我的想象，当然了，也有了很多失败的案例，任何创新都是要付出代价的。

我们有个同事是91年的，是供应链产品CEO，他叫孟君。三年前就是工程师，在我们公司整个结构分拆的时候，我们觉得他表达了勇气，他有足够的勇气，他想要单独去领产品线，我们就任命他做供应链产品线的CEO，他仅仅用了一年多的时间从零开始组建团队，现在在内部营收目标已经过千万，取得了很好的成绩。

基于现在有50%以上的CEO团队都取得了良好的成绩，还有30%左右的在做调整。因为有的时候人对自己过去职业习惯的认知很难改变。当你在一个公司里边被管的比较严的时候，你希望有 *** 。但有的时候可能真的给了你 *** ，你还真的不知道怎么用。比如说招人怎么招？你也搞不太明白。这个钱怎么花有用？你也搞不太明白。所以我们也出现了30%的失败，但是我们不认为这个是真正的失败，它将是完善我们的筛选机制，完善我们的CEO运行机制的土壤，能够让我们更加清楚地去设计未来更好的，可以让更多优秀人脱颖而出的机制。

比如说在今年的之一季度对过去CEO机制做了修正。过去CEO机制是基于公司的任命去做，今年把CEO从任命制改成了举手制。2015年公司有100多人，现在有1000多人，所以这个时候这么多的一线同事里面，如果你认为你做的事可以有 *** *** 就举手，说我想担任业务线上的CEO。然后公司有战略督导 *** 会对你评审，如果评审通过就可以做线上的CEO，公司给你拨预算，不管是500万还是2000万由你来做整个项目的启动资金。当然这些资金不是一次 *** 拨付给你，就是你具有自主使用权，你可以自己进去组建团队，从而来启动 *** CEO五线上的运营工作。

总结是两点。之一，机制的的确确为年轻人释放自己的潜力，打开非常好的通道。第二，也因为这些人潜力的发挥给公司在过去的发展带来了三倍、五倍，甚至能够看到七八倍推动的助力。因此，我们企业才敢提在未来五年做成世界级SaaS软件企业。因为我们将会有越来越多优秀的CEO，在自己的业务线上给客户提供好的产品跟服务。

记者：

现在外卖特别火，你们是拓展外卖，展望未来重点是什么？你们可以提供什么样的助力？

孔令博：

现在餐饮行业做外卖有三个层次的问题。之一个层次的问题是如何利用平台的规则去提高自己的订单效率和订单量？这是之一层次的问题。第二层次的问题是如何利用第三方的物流体系发育自己的自营外卖。比如有些企业里边已经有了500个门店，它其实也希望有自己的自营外卖，麦当劳、肯德基早就有自己的自营外卖了。第三个层次是如何来去设计自己的外卖场景，能够让消费者持续的满意，而不是简单的把堂食产品外卖化。今天很多的是堂食产品外卖化，用打包盒把店面里边做的菜品封装起来送给客户，这肯定是不能持续的。我们所提供的服务三个层面基本都能涵盖。

之一层面我们有外卖电商产品，它可以帮助饭店里面的门店很好的统一管理来自于不同平台的订单，同时能够让财务部门可以非常好的跟平台做对帐。今天餐饮企业注册主体不同，而平台公司又可能营销活动会折扣，导致财务每个月对账工作量极大，甚至钱款往来都不太清晰，我相信你了解行业的话会知道一点。我们这款产品专门叫外卖电商产品，帮助客户解决接单效率，帮助客户解决财务的对账效率使得更加准确，包括帮助解决上线的速度，很多产品同时在三个平台里边怎么上架，降低你的工作量，可能一键可以下架，大幅提高运营效率。

第二个层面是自营，很多客户提供了自营的外卖服务，像德克士、老娘舅、旺顺阁这些大型品牌，他们也会发育自己的自营外卖。他们在自己的公众号里面有自己的外卖 *** ，我们给提供IT产品的运营支持。

第三个层面是帮助客户去做产品研发，我们有外卖带运营，也是一个很年轻的同事，叫张鑫哲，从立项开始到现在服务了很多知名的品牌，包括像宏状元这样的都提供了代运营服务，帮助客户外卖销售订单量迅速提升一倍，因为就是从产品的结构设计，从你的品项和包装的食材，包括如何去做营销活动，跟你的品牌内涵相互关联。

前两个是IT产品在帮助客户解决问题，最后是外卖代运营帮助客户解决问题，目前来看去年启动都已经取得了非常好的效果。谢谢！

记者：

现在重质量、重品牌是企业的根本，您如何看待品牌和质量？

孔令博：

其实品牌跟品质并不是严格对等的关系，它两是包含关系。你只有高品质，才有可能会有高知名的品牌。但品质是一个逐渐迭代的过程，品牌它需有一个运营策略的问题。我们看品牌其实是有三个发展阶段：

之一个阶段里边是识别载体，你能够给别人提供什么样的服务和产品？

第二个阶段里边是营销 *** ，你这个品牌里面在这个层面有什么特殊 *** 能够让别人记得住？

第三个层面里边是情感依赖，你能不能让客户跟你的品牌建立情感上的依赖？情感上的依赖可不是简单的说东西好就能够建立起来的，是有大量的服务内容。像刚刚她提的文化里边，为什么大型客户跟我们之间是零流失率？是因为我们除了给客户提 *** 品以外，还要提供大量的服务内容。服务内容包含了像代运营，门店的运维，包括客户里边一些故障的排查和解决，甚至于客户对于未来发展趋势里边的一些资讯 *** 的服务，这样跟客户建立的是一种深度持续的客户关系。

首先给大家讲的是，品质是品牌的基础。但品牌想得到客户的认可是要上升到服务内容上去的，服务一定不是为了营销，一定不是为了从客户那儿多赚钱，而是让客户购买了您的产品以后可以得到舒心的使用过程，这是非常关键的。我们在这个层面做了很多的摸索。

第二个层面，可能我们是比较特殊。因为你们做品牌计划更多的是偏消费品，其实在2B的品牌跟2C品牌完全不一样，2C品牌是知名度和美誉度可以带来很多的销量，但企业级服务里面是不一定的，企业级服务里边一定要跟客户之间的业务有对等的解决关系。即使有知名度、有美誉度，我也不一定用你，因为我不需要，业务流程里面不需要，所以企业级服务里边一定要有适配 *** 。你所提供的产品跟客户的发展阶段是不是吻合的？否则你即使再有知名度客户也不会去使用的。

所以，我们就会看到为什么很多互联网公司在进军企业级服务领域的时候，并不像他们在消费领域里边势如破竹，两年、三年就可以拿得下。但企业级服务就很难。

我们肯定是希望在这个层面上能够投入很多的精力进去研究，让我们的产品像变形虫一样能不能够很迅速地适应客户。这是我们认为在企业级服务里面，想要打造好品牌的企业一定要认认真真思考这个问题，而不要仅仅考虑广告营销，这是我们的理解。

麦当劳是餐饮公司是一场60年的 *** ！创始人造就千亿产业！

6个阶段让麦当劳成就“麦氏帝国”，严格是它的必备法宝！

绪论　严苛成就标准化，温情维系麦氏帝国

20世纪初，美国一个靠卖纸杯起家的销售员，无意中发现了一家开在伊利诺伊州欠发达地区的快餐店生意异常火爆。极具生意头脑的他加盟了这家快餐店，并最终买下整个品牌，他用将近半个世纪的时间把这 *** 司从美国的一隅开遍全世界。

这 *** 司的名字叫麦当劳，如今，它有超过35000家餐厅，遍布全球119个国家和地区，每天为6800万名顾 *** 务。

1965年麦当劳在纽约证交所刚一上市，就成为华尔街最热门的股票，在短短几周内实现 *** 翻番。据权威机构统计，20世纪90年代以来，麦当劳股票是美国认购者最多、发行量更大的100种股票之一。即使在受海湾战争影响全球经济陷入低谷的20世纪90年代初期，麦当劳受到的追捧也没有减少，相反还呈现出上升趋势。1990年，麦当劳的股东人数为36.2万人，1993年达到45.9万人，1995年更是达到了75.1万人。截至1995年6月30日，麦当劳股票上市30周年之际，当初仅以2 *** 美元售出的100股麦当劳股票，已经被分割成37810股，其价值超过了140万美元，令人叹为观止。

虽然在2002年遭遇营业额负增长、股价剧烈下滑等一系列严峻挑战，麦当劳仍在“致胜计划”的引导下逐渐走出低谷，

截止到2013年底，麦当劳在全球119个国家和地区共有35429家餐厅，每日接待顾客6900万人。全球销售额增长0.2%，实现连续11年增长；运营收入达188亿美元，比上年增长1%；每股收益5.55美元，较上年增长4%；通过股票回购和股票分红向股东返还利润达49亿美元。美国地区保持平稳，实现销售额45.1亿美元；欧洲市场发展迅猛，实现销售额81.4亿美元，较2012年增长4%；亚太、中东和非洲市场实现销售额54.3亿美元，较2012年增长1%。

2013年，亚太、中东和非洲地区总收入 *** .8亿美元，增长1%。新开餐厅731家，其中275家在中国。75%的餐厅提供早餐业务，并延长营业时间以开拓市场，有超过5400家餐厅24小时营业。外送业务进一步拓展，中国有超过550家餐厅提供送餐服务。

麦当劳卓越的成绩得到了高度的认同和赞许。不仅如此，麦当劳全面的员工培养体系和优渥的员工待遇也为其赢得了更佳雇主的赞誉。下面仅回顾麦当劳2010—2014年所获得的荣誉。

迅猛的增长，2013年总收入达到276亿美元，而在2007年，这个数字仅为228亿美元。与此同时，麦当劳的股票 *** 也年年高升，2013年到达94.36美元，是2007年的近2倍。麦当劳正以迅猛的势头延续过去半个世纪的增长奇迹。

2007—2013年营业收入与总收入增长

发展历程

之一阶段：麦当劳兄弟的“得来速”——现代麦当劳的前身（1937—1954年）

1937年，来自新英格兰的犹太 *** 后裔莫里斯·麦当劳（Ma *** ice McDonald）与理查德·麦当劳（Richard McDonald）兄弟开办了一家典型的“得来速”汽车餐厅。由于竞争压力，1948年，麦当劳兄弟将经营良好的“得来速”烧烤店关门三个月进行大幅度的 *** 。 *** 后的餐厅以简洁的菜单、低廉的 *** 、高效的服务、良好的态度和整洁的环境赢得了大批顾客的青睐，同时也得到了特许经营加盟者的关注。搅拌机经销商雷·克罗克被麦当劳兄弟餐厅的蓬勃发展和未来前景所吸引，与麦当劳兄弟初步达成合作意向，开始勾画将麦当劳开遍全美国的事业蓝图。

第二阶段：快餐帝国的之一步——麦当劳公司正式成立（1954—1955年）

克罗克与麦当劳兄弟签订了包括雷·克罗克担任麦当劳特许经营权的全美独家 *** 商、所有新餐厅都必须与麦当劳兄弟餐馆保持高度一致、特许经营商收费原则等条款的合作合同。

怀揣这份合同，克罗克于1955年3月2日成立了麦当劳 *** 公司。同年4月15日，克罗克的之一家店在伊利诺伊州的德斯普兰斯正式开业。没有任何餐厅经营经验的克罗克，在整个团队的支持下，花费一年的时间使之一家餐厅走上正轨。这家店进一步扩大了麦当劳的声势，作为样板店，它也为其他特许经营餐厅树立了典范。克罗克的麦当劳快餐帝国迈出了之一步。

第三阶段：麦当劳品牌易主——发展步入正轨（1955—1961年）

麦当劳公司成立之后，克罗克迅速为麦当劳的发展招揽到包括哈里·索恩本、琼·马蒂诺和弗雷德·特纳在内的各 *** 才，这批管理人员直接推动麦当劳成为行业翘楚。同时，克罗克也在这一阶段创造和形成了麦当劳独特的特许经营 *** 。一反行业内从经营商身上攫取利润的做法，麦当劳以“帮助经营商成功”的理念建立特许经营模式，配套以从进货到经营者培训的全面支持。QSC&V（质量、服务、清洁和物有所值）哲学、精细标准化，以及对高品质原材料的不懈追求也形成于这一时期。

1961年，为了获得发展，雷·克罗克从麦当劳兄弟手中以270万美元的 *** 买下整个麦当劳品牌，拥有了对麦当劳未来发展的绝对控制权。从此，克罗克摆脱了麦当劳兄弟的束缚，能够完全按照自己的意愿对麦当劳进行改造，并实现全美范围内的统一。从一定意义上讲，这也可以被认为是麦当劳的新生，因为此后的麦当劳才真正意义上步入了正轨。

第四阶段：管理层分歧结束——明确特许经营道路（1961—1967年）

涉足房地产领域并取得成功，有效解决了这一时期麦当劳的财务困境，但也使得公司创始人克罗克和CEO索恩本在公司未来发展方向上逐渐产生分歧，并且分歧日益明显，管理层形成两大派别对立的局面。1965年麦当劳在纽约证交所上市，成为纽约证交所之一个餐饮企业。甫一上市，麦当劳股票就以不可阻挡的势头迅猛上涨，缓解了麦当劳的财务压力，为麦当劳注入了新的动力。然而，财务上的新局面并没有缓和反而加剧了麦当劳高层发展战略的分歧与斗争。直至1967年索恩本辞职、克罗克进行内部整改，公司高管层的 *** 局面和发展战略斗争才宣告结束。麦当劳在新总裁特纳和克罗克的合力领导下坚定不移地选择了特许经营的道路。

这一时期，高层治理日益清晰，上市带来良好的声望和机会，与特许经营商和供应商的关系也更趋紧密，此时的麦当劳终于完成内部结构的梳理，并与合作伙伴建立紧密关系，为接下来几十年里势不可当的发展奠定了基础。

第五阶段：迅猛发展全球扩张——成就快餐业帝国（1968—2002年）

前任CEO索恩本的缓慢发展政策使麦当劳陷入危险的境地，各大竞争对手纷纷在此期间迅速成立并崛起，有的已经赶超了麦当劳。新任CEO特纳上任后，着手规模扩张和权力下放，将新店选址和甄选加盟商的最终决定权交给地区经理并鼓励新经营店的发展。同时，麦当劳进行了供应链重建，将原来分散的供应商集中为直接对地区内所有经营店提供整体服务的几个关键供应商。通过管理变革，麦当劳用两年时间将房地产和建筑领域的员工数量翻了一番，餐厅总数翻了三番，单店营业额从333000美元上升到621000美元。

美国本土的迅猛发展为麦当劳提供了继续扩张的动力和勇气。从1967年在加拿大开出之一家国际分店开始，麦当劳走向了全球。半个世纪以来，凭借远超竞争对手的营业额、利润率以及餐厅数量稳坐快餐行业全球之一的宝座。

第六阶段：发展道路纠偏———致胜计划带来新发展（2002至今）

由于经营重点偏离，过分重视房地产领域，同时一味追求餐厅数量的高速增长，对经营商管控过松导致产品与服务质量下滑，麦当劳在2002年经历了上市以来的首度亏损。

为了应对各界的谴责和股价一路下滑缩水的态势，麦当劳在2003年推出了麦当劳宣言，也叫“致胜计划”，将顾客体验放在首位，紧紧服从麦当劳的核心价值观QSC&V的指引，从以往持续追求迅速扩张的战略中抽身而退，转而将精力投向提升现有店面的整体水平。

致胜计划帮助麦当劳脱困，并恢复原有的强劲势头。截止到2013年，麦当劳实现了世界各地同店销售额11年连续增长。

麦当劳的成功实践

从偏僻的圣伯纳蒂诺小镇到全世界，从小小的“得来速”到快餐帝国，麦当劳用半个世纪走完了从名不见经传到快餐行业霸主的长路。虽然前进的道路上有过资金危机、战略摇摆的波折，经历过管理人员出走、业绩大幅下滑的窘境，也多次陷入食品安全、营养健康问题的泥淖，麦当劳始终不改其独特的方式和坚定的信念。

不变的QSC&V：标准化的偏执狂

完美主义

麦当劳强调一切事务都需要用标准界定并进行仔细衡量。这个道理看似简单，却只有麦当劳把它做到了极致。麦当劳对标准的规定与考核近乎苛刻，但也正是这样的苛刻，推动了企业的进步，得麦当劳公司的管理成为典范。

麦当劳的 *** 向公司内部传递了这样一种信息：我们必须把事情做到尽善尽美，今天要比昨天更好，明天要为自己树立更高的标准并且努力达到，让完美成为一种现实。这种强大的进取心，是克罗克和特纳本身所具备的，他们将这种精神通过各种软硬方式传递给公司里的每个人。所有人都接受并真诚地热爱这种精神，并在实际工作中贯彻这种精神：不断进取，永不满足，苛求完美，精益求精。

这种对挑战、超越、尽善尽美的狂热，激发了员工内心的 *** ，这种由内而发的对于胜利的渴望和奋斗精神给予公司发展强劲的动力，事前的信心、事中的坚决带来事后的成功，给了很多员工他们原本不具备的自信和动力。麦当劳为所有员工开启了宝贵的之一步，为他们继续爆发小宇宙提供了途径、规范、监督等一切外部条件。

只有1%通过率的资质审核

经营商们在得到经营授权前要花两年时间接受麦当劳的培训，而且不确定最终能否拿到特许经营授权，尽管如此，每年都有上万名申请人征询成为经营商，而最终只有1%的人能够通过，成功得到首次经营权。要维持已有的经营权，必须接受麦当劳的严格审核，只要在遵守麦当劳的标准等方面出现一点问题，特许经营权就会被收回。但收回的经营权公司不会持有，不会将其转为自营店，而是将它再次 *** 给其他经营商。各方面都达到麦当劳的标准，不仅能继续拥有经营权还能获得其他餐厅的经营权。

支持“倒查”的供应链

麦当劳对标准化的追求也延伸到供应链和供应商。在麦当劳的《全面供应链管理》手册中，从源头步骤选土开始即有详细规定，地段和土壤的资料及其后每一环节——养土、选种、播种、种植、灌溉、施肥、防虫——都要一一详细记录，再加上完善的产品回收计划，包括定期模拟测试，万一有问题发生，可用最短的时间找到每一片菜的来源并及时解决。与此同时，对原材料的品质也有详细的标准和要求，即使是毫不起眼的小面包也经历着同样严格的筛选。

对供应商的高要求解决了标准化的追求，供应效率又成为麦当劳的下一个研究对象。20世纪60年代，麦当劳拥有遍布全美的175家各类原材料供应商，每家餐厅每周都要单独接收25次货物，绝大多数产品都来自不同的供应商，这种分散的供应体系使麦当劳的发展愈发难以控制。为了提高餐厅运营效率，麦当劳对供应链进行整合，逐渐形成了独具特色的“产品供应商+物流供应商”组合。以高度集中的供应链提高了配送效率，同时加强了对采购的控制力度。每家餐厅每周只需向一家供应商订货一次，只要向供应商提供下周预计达到的销售指标，供应商便可以根据该餐厅以往各种产品的销售搭配、该餐厅现有各种货物的库存量来决定各类货物的供应量。从70年 *** 始的供应链整合在80年代基本成形，并一直延续至今，成为麦当劳在快餐行业里克敌制胜的法宝。

偏执是成功之母

“伴随标准出现的是信任，”纽约经营商罗恩·贝利这样对我们说，“如果你拥有一个值得信任的品牌，你的店面位置再偏远也不怕，因为客户知道无论是在南布鲁克斯还是在长岛都能买到完全相同的产品。”麦当劳店主和经营商必须签订授权协议，承诺遵守公司制定的各种标准，而且他们也意识到，如果不遵守标准将会危及整个麦当劳企业的形象。这个道理很简单，如果顾客在布鲁克斯某家麦当劳店的用餐感受不愉快，那么他就自然而然会对长岛的麦当劳店，或者任何其他地方的麦当劳店产生不好的印象。罗恩说：“这就是麦当劳要求每个经营商必须严格遵守标准的原因。因为每个经营商都会对企业产生各种影响，这种责任就被延伸到了每个经营商身上。”

麦当劳从选址设店、开店迎客、原材料采购、产品加工、质量控制、店铺营运、经营管理，到形象设计等各业务部门、业务环节、不同工种的各层次工作人员都使用统一的 *** 作规则和作业手册，行为规范有章可循。这是麦当劳为了切实履行公司的QSC&V政策，期望所有员工能够完成更高任务而于情势逼迫之下汇编出来的。多年来 *** 了几万人的智慧，花费巨额资金和宝贵的时间，动员了创业以来的整体力量才形成这样的“金科玉律”。据说这种“技术软件”已达 *** 00多条。这类技术资料手册一经制定，即成为牢不可破的基础，绝对不容侵犯。只要按照这种“技术软件”进行 *** 作和管理，严格执行标准，在世界任何地方都可以做出味道完全相同的产品，汉堡包的品质不会走样，麦当劳的风格不会变形。

无可比拟的高度一致 ***

对于建立统一的经营体系，麦当劳比任何快餐店都热忱。制造业可以在生产环节实现统一，而快餐业因为地域、经营者的差异，在不同店面之间实现高度统一存在诸多困难。而麦当劳以精细标准化来对抗这种困难。为了实现每家店的高度一致，麦当劳耗费大量的人力、物力、财力，长期保有专门进行标准化研究的团队，每天在实验室里进行各种尝试。为了得到质量与口感更优的产品，麦当劳的精细标准化工作覆盖“原材料生产到柜台提 *** 品”的全过程，工程浩大、周期漫长。但正是有了这样一个前期耗时耗力但极具意义的工作，麦当劳在日后的经营运作中才能做到全世界同一个味道，并且始终能提供质量与口感俱佳的产品。

每一家店面的特许经营商或者负责人都要受到严格标准化培训，从店面设计、团队管理到每一种产品的烹饪，保持店面管理的高度一致 *** ；每一个店员进入麦当劳都要接受基本 *** 作培训，学习所有相关 *** 作标准，之后在实践中通过不断摸索和同事指导达到完全的标准化 *** 作，并且要接受标准化监督和考核，保持具体 *** 作的高度一致 *** ；麦当劳总部对特许经营商进行监督并提供咨询协助，保证每一家店面能够并且确实做到了 *** 标准的要求。

可以说，麦当劳在竞争中的 *** 锏就是它通过对各项活动进行严苛的标准限定实现了高度的经营统一，而又没有扼杀经营商的创造力。因而竞争对手即使拥有了可以和麦当劳相媲美的供应链等支持资源，也无法在整个企业运营层面与之抗衡。

百分之百的诚意：最可信赖的合作伙伴

“经营商先赚钱，麦当劳再赚钱”

半个世纪以来，“经营商先赚钱，麦当劳再赚钱”是麦当劳在处理与经营商关系时最重要的法则。

不同于其他采取特许经营方式的公司靠 *** 器械、收取高额加盟费、索要回扣等方式来赚经营者的钱，但对经营情况不闻不问的方式，克罗克将总部与经营者的关系向父子关系的方向引导。如果不是因为当初曾经在索恩本的坚持下采取了应急措施缓解经济压力，克罗克对经营者的让利和帮助也许早就让麦当劳破产了。

麦当劳之所以可以在竞争中存活并壮大，归功于克罗克对以下两点的坚持：

首先，拒绝急功近利的敛财方式，一次只对一个经营商 *** 经营一家店的权利，拒绝将整片地区的经营权 *** 给一人，不允许他们继续向下延伸出更多层次的经营商。当时麦当劳的特许经营权售价为950美元，如果 *** 地区 *** 权会有5000美元迅速到账，但 *** 地区 *** 权会导致总部的控制力大大减弱，底层的经营商面临经营费用高昂、利润分成过低的问题，容易出现经营商最终 *** 放弃麦当劳的品牌，而改用自己品牌的现象。

其次，拒绝向经营商 *** 产品、设备、包装，拒绝榨取经营商利益敛财的方式。将经营商变为顾客的弊端可以用通用食品的案例来说明。汉堡大厨曾一度对麦当劳构成威胁，因为得到了通用公司的大力赞助，汉堡大厨在短时间内迅速扩展。但通用在收购汉堡大厨后，错误地将它作为自己的设备销售市场，汉堡大厨的经营商发现顾客有新的产品需求，建议通用能允许它们开发新产品，自行选择更佳设备供应商，却得不到通用的支持。最终，汉堡大厨失掉了市场，再也无法对麦当劳构成威胁。

克罗克对特许经营 *** 的设计来自早期做推销员的过程中积累的经验和敏锐度，他清楚地知道，只有让自己的顾客先得到好处，自己才能得到好处，并且通过这种欲取先予的方式建立的合作关系更牢固和长久，可以有效保证双方的长期发展。他如此设计自己的经营体系的用意就在于，通过和经营者建立一种互信共赢的合作机制，消除其他经营体系中频现的弊端，充分发挥特许经营的优越 *** ，最终实现经营者和麦当劳的共赢。

公司创立初期，克罗克会住在经营商的家里，一起筹备餐厅经营中的各项事宜，那个时候公司没什么钱，靠的就是麦当劳和经营商们的携手相助。麦当劳的汉堡大学里也无处不体现出对于前来参加培训的经营者的尊重，从装潢到交通，所有的经营者都得到了贵宾般的待遇。拒绝回扣、拒绝贿赂，这不仅是诚信经营的体现，而且真正从点滴小事做起维护了经营商的利益。

直到现在，这条规则还在生效：所有的经营者都可以就经营中存在的问题给CEO或者总部相关部门的高管打 *** ，如果一两个小时内联系不到，CEO和各部门的负责人会在24小时内主动联系经营者。已退休的店主欧文· *** 曾说：“如果麦当劳必须做出选择，选择一切利益为公司还是一切利益为经营者，它会选择经营者。”这样一句评论从经营商口中说出，足以证明麦当劳的所作所为是多么令人信服。

君子协议：握手维系的供应关系

克罗克和特纳用君子协议的方式与供应商合作：双方之间没有合同，但凭借真诚的信任建立了极为紧密的关系，这种关系甚至会是非贸易型的互助关系。

君子协议是许多行业都曾使用过的过时招数，在如今动辄打官司的社会中，君子协议仍在麦当劳和供应商之间生效且效果不错。其中许多供应商已经两代或者三代采用君子协议与麦当劳合作，这是因为他们的父辈都认定克罗克是一个很有信用的人。

如果正式文件的缺失会造成损失，那么显然麦当劳才是最需要警惕的。事实上，麦当劳曾经为此付出过不小的代价。中心冰激凌公司的董事长汤玛斯在20世纪60年代与克罗克达成合作，在整个麦当劳体系中推广一款被寄予厚望的甜品，这款甜品是将香草、草莓、巧克力冰激凌搅拌于一个圆锥形容器中，售价仅25美分，它被认为是克罗克苦寻多年的最适合麦当劳的一款甜品。但这款产品的销售率很低，连续三年销售额不足餐厅营业额的0.1%，最终这款产品下架。中心冰激凌公司指责麦当劳违背推广该甜品的约定，最终麦当劳于1984年付出1550万美元了结该 *** 。如果当初双方付诸正式文件对各种可能出现的意外情况予以约定，麦当劳则不必支付如此高昂的赔偿。

但克罗克仍钟情于君子协议，他确信合作双方之间的信任绝对不是一纸文件可以保证的，因此麦当劳至今仍选用君子协议。而君子协议吸引的，同样也是一群蔑视合同的人。伯尔曼纸业的洛特曼曾经说过：“人们经常会问我，为什么在只和一 *** 司合作并且还不签订合同的情况下晚上还能睡得着觉。我的回答是，合同只对那些签订合同的人有作用，如果双方都有着可贵的专一，合同便是多余的。与麦当劳合作，我永远不需要签订合同。”

君子协议的尊重和互信是双向的。供应商会毫不迟疑地投资几十万美元，不仅追随麦当劳的标准，甚至开发新的技术来保证食品安全和质量，目的就是满足麦当劳的采购模式，从而最终促使他们采用更高的行业标准和认证。

麦当劳和供应商甚至会超越一般的贸易关系，建立一种类似于老友之间的友谊——在公司与公司之间很少存在的非正式的互帮互助关系。弗雷德曾经给一个合作很久的供应商打 *** ，问能否借一些钱帮助一个新加盟的经营商顺利开店，事情如预期所料进展顺利，这两家后来也保持了紧密的贸易联系。

见证平凡人的成长：自内而外的麦当劳人

给普通人机会

麦当劳的基层人员往往都不是高学历，而麦当劳的中高层管理人员有很大一部分是从基层一步步晋升起来的。在这个精英主导的社会，人们看重受教育水平、看重你曾经取得的成绩和工作经验，但麦当劳更像是一个家庭，给予诸多普通平凡的员工以教育和机遇，让他们实现自己的愿望。

不是每个人都有机会从事那些高雅、体面的工作，餐饮业不是一个让你可以光鲜亮丽的行业，更多的时候，所有人穿着同样的 *** ， *** 上也许密密麻麻地印着有关公司的各种宣传。但麦当劳打动人心的，是对卓越的不懈追求、对顾客和员工的真诚关怀，这 *** 司给予普通人以机会，而这些人中，很多都不是被公认的社会精英，甚至可能是一些社会弱势群体，比如老年人、妇女、少数族裔，麦当劳在多元化方面的努力值得人们肯定。

麦当劳的高层管理人员无一不是从基层做起，刚刚卸任的前任总裁斯金纳就是其中一员。14岁从最基层的员工做起，斯金纳深知“深板凳”优势的重要 *** ，他在麦当劳建立了内部人才发展计划，计划内的人员是高层管理者人选的优先考虑对象。餐饮业的基层工作人员很少是本科毕业的 *** ，因为这些 *** 更愿意投身更光鲜的职业。麦当劳让那些不被看好的人成就一番事业，这样的跨越令人惊讶，也让人感动。

无处不在的培训

每一位麦当劳的工作人员进入公司后都能参加工作实践基本课程、高级课程和营销作业训练课程，后两者主要是为了提高员工的挑战精神，看看他们在完成基本课程后有没有勇气报名参加高级训练的课程。这不仅仅是为了学习和培训，更重要的是鼓励新员工的上进好学精神，鼓励他们不断挑战自我、向上发展。以培训体系为支撑的快速晋升机制，让员工能够清楚地看到他们在麦当劳的职业发展路径。每一位有能力的员工都可以凭借自己的努力得到提升，从收付款到炸薯条、做冰激凌，每个岗位都会造就出未来的餐馆经理，一位刚参加工作的年轻人，完全可以凭借自己的努力在一年半内当上餐厅经理，在两年内当上监督管理员。

一个有能力的年轻人在麦当劳晋升发展的路径大致如下：首先，要做4~6个月的实习助理，在这一阶段，以普通班组成员的身份投入到公司基层。之后，升为二级助理，在每天规定的时间内负责餐馆的工作，要将自己的工作做到位并且要有一定的超越，期间会接受5~6个月相应的课程培训。在8~14个月后，如果表现出较强的能力和优秀的工作业绩，就有机会再次得到晋升，成为一级助理，即经理的左膀右臂，此时他将接受中级管理课程的培训，以便能够较快地胜任该职位的工作。此后，还可以凭借自己的能力晋升为经理，甚至是监督管理员，负责三至四家餐厅的工作。在这期间，有机会去美国接受更高一级的训练，能力再次得到提高。当然，个人的晋升路径不会到此结束，3年以后，监督管理员还有可能晋升为地区顾问，这个职位相当于麦当劳的“外交官”。如果能超越地区顾问，依然可以继续向上提升，甚至成为麦当劳总公司的董事长。个人发展不存在玻璃天花板，一切都是有可能的。

高度授权

麦当劳授予经理非常大的权力和责任，鼓励他们发挥所长，让他们在 *** 与责任之间保持平衡，并且使不同类型人才的创造力朝同一方向同步发展。麦当劳高级管理人员举行会议的房间，被称为“战事房”，这个名字准确地表达出麦当劳经理人员在激烈的快餐业竞争中的合作精神和团队意识。这间会议室里没有豪华的装潢，采取环型设计，充分体现麦当劳平等合作的理念，经理们可以 *** 地各抒己见，为公司出谋划策，新的构想一旦产生就会付诸实施。副总裁库恩曾对此解释说：“我们是一群求好心切的人，尽管也会犯错误，但我们可以在错误中学习。我们最擅长的，就是纠正自己的错误。”基于这点，麦当劳在经营中总是勇于冒险、不畏失败。

家庭般的氛围

麦当劳建立了一种近乎透明的人际关系，无论高管还是普通员工，大家都直呼其名，并不会因为职务而在员工和管理者之间形成距离和对立。公司拒绝各种不正当的竞争行为，这种透明也延伸到麦当劳与所有供应商和经营者的合作中，对于同一个问题，在经营者大会、供应商大会上听到的和麦当劳的高管在内部员工会议上的说法是一致的。这种真诚是从克罗克和特纳那里开始确立的，可见公司创始人的风格对整个企业文化的影响。

麦当劳内部家庭氛围的形成得益于事业上的共同追求——通过麦当劳来改变美国人的生活。在实际运营中，麦当劳通过邀请经营者和加盟商的家属举办类似家庭聚会的 *** 、关心员工配偶和子女等方式营造大家庭的氛围。

打通利润通道：卖汉堡包的房地产商

两项主业：汉堡包与房地产

麦当劳将房地产作为盈利途径其根源在于这样一种理念：让自身成为两个相互 *** 的个体。麦当劳是两个相互 *** 个体的结合体：一个个体是一群努力实现精细化 *** 作的管理人员，每天研究如何提供更好的汉堡包、薯条和奶制品；另一个个体则是一群经验丰富、以财务为导向的房地产经纪人，他们对汉堡包不感兴趣，更关注如何能谈成更多的交易。

丰富的盈利来源：四条通道

麦当劳不仅经营汉堡包和房地产这两项主业，更将两根链条打通，形成良 *** 循环，保证持续盈利。麦当劳的利润主要来自以下四种途径：

1.房地产差价直接盈利。用固定的低价购入或租赁，完成餐厅建筑施工，然后加入各种成本和费用，随着整体经济环境和市场行情变动，用高出原始价值20%~40%的 *** 租给经营商，赚取差价。

2.收取特许经营商加盟费用和补偿前期投资的费用。加盟费用随着整体经济环境的发展和麦当劳品牌价值的提升而不断提高，一开始为950美元，到20世纪60年代时仍保持在1500美元的低价位，相较其他品牌是非常低廉的。同时，按照公司在该餐厅中地产、设备、装修等方面的投资，经营商需一次 *** 向麦当劳公司提交一定金额的费用。这两部分费用是在开店初期交纳的，以中国为例，目前特许经营商在这个环节的投资总额大约为800万元人民币。

3.特许经营商每月交纳租金，并据其经营情况向总部上交利润的一定比例。这相当于麦当劳为特许经营商提供各种支持的 *** 。

4.在经营者的经营业绩达到一定水平后，根据他们实际业绩所处的不同区间，需要再按照不同的比例上交其利润的一部分，为20%~40%，盈利越高交纳的比例越高，这部分收入也是麦当劳利润的重要来源。

为麦当劳带来丰厚收入的同时，房地产经营使得麦当劳对特许经营商的监督和控制更为有效。为了保证经营商切实推行麦当劳的各项准则，麦当劳对经营商有诸多监督项目。在决定是否给经营商授权开更多门店方面，有严格的规定。快餐行业内普遍存在经营者擅自脱离总部管理、更改品牌名称，但仍沿用已有设备和产品的现象，麦当劳的房地产方案使得经营者不可能做出这样的变动，这种规定也得到了美国法律的认可。

挑战与反思

作为一家在全球119个国家和地区开设有超过35000家餐厅，每日接待6900万名顾客的国际连锁企业，麦当劳无疑是全球餐饮业的霸主。然而，麦当劳的霸主宝座并不稳固，除了百盛、汉堡王等强劲对手的有力竞争外，麦当劳自身也存在隐忧。

对垃圾食品的 ***

麦当劳便捷周到的服务和低廉的 *** 吸引着成年人；麦当劳是孩子们的挚爱，麦当劳叔叔在美国4~9岁儿童心中是仅次于圣诞老人的第二位最喜爱人物。但是，“ *** 麦当劳”“让麦当劳叔叔下岗”的呼声一直没有停止过。世界各地的麦当劳几乎都经历过抵抗活动，欧洲市场甚至在一年内发生近十次打砸麦当劳和 *** *** 事件。

麦当劳所售汉堡包、薯条、甜品的高热量和低营养一直为反对者和营养专家所诟病，虽然麦当劳采取了在包装上标明营养成分的做法，也开展了各类宣传营养知识、提倡健 *** 活的活动， *** 声仍然存在。2011年5月，美国50个州的500多名健康专家联合健康机构向时任麦当劳首席执行官的吉姆·斯金纳发出一封联名 *** ，要求麦当劳“为了防止国家更大的健康危机发生，停止向儿童推广垃圾食品”。除了呼吁麦当劳应停止向儿童推销高盐、高脂肪、高糖分和高热量的食品，不再通过麦当劳叔叔形象或麦当劳玩具等方式进行推销外，组织者还要求其制定一份健康指数评估报告，以回应公众对快餐和儿童肥胖相关 *** 的关注。这次联名 *** 活动得到了各大媒体的转载和广泛的社会关注，反对麦当劳和快餐的呼声一浪高过一浪。对此，美国 *** 提出对向儿童提供食品的制造商进行严格 *** ，同时，要求食品制造商减少在电视、 *** 上播放儿童食品广告，控制向儿童销售不健康食品的数量。

快餐食品的烹饪方式存在高热量低营养的问题，而随着人们对健康的日益重视，快餐食品会受到越来越多的质疑和反对。当前美国少年儿童中患肥胖症和糖尿病的比例不断提高，而麦当劳正主打儿童市场，对快餐等垃圾食品的 *** 转化为对麦当劳的 *** 也就不足为奇了。虽然麦当劳在2011年的销售业绩仍然非常可观，麦当劳的股票 *** 仍然保持一贯的上涨势头，似乎并没有受到此次 *** 和之前无数次 *** 运动的影响，但垃圾食品的指责终将成为其软肋。如果麦当劳不能对食品的烹饪方式进行改良，为顾客提供更加健康的食品，其未来的发展前景和市场份额都会是一个未知数。

对QSC&V的质疑

麦当劳的经营哲学“QSC&V”一直备受关注，也被麦当劳人引以为傲。QSC&V分别取自质量（quality）、服务（service）、清洁（cleanliness）和物有所值（value）四个单词的首字母，但是，近年来麦当劳频发的食品安全问题使QSC&V的执行情况备受质疑。

从汉堡包里吃出 *** 、金属片，从橙汁里喝出肉虫的新闻时有耳闻；2009年，中国 *** 在麦当劳售卖的绿茶中检出每毫升大肠菌群达1100MPN，为标准的110倍，这意味着麦当劳的食物原料、生产器具或工作人员存在较为严重的不洁情况；同年，麦当劳的炸油里验出被国际癌症研究机构正式确认为人类致癌物的重金属砷，且含量超出标准9~11倍；2010年，美国麦当劳 *** 的麦乐鸡中被查出含有泥胶和石油的成分二甲基聚矽氧烷、特丁基对苯二酚，二甲基聚矽氧烷属于化学消泡剂，用于 *** 玩具泥胶和化妆品，特丁基对苯二酚则是一种动植物油防腐剂，食用1克即可引发恶心、呕吐、耳鸣，严重者甚至窒息；2013年，美国一名男子发现自己于1999年在当地一家麦当劳购买并无意间保存下来的汉堡包看起来和14年前没有多大变化，这个“古董”汉堡包没有一点发霉的迹象，甚至没有奇怪的气味；2014年，麦当劳中国重要供应商上海福喜公司被爆出使用过期变质肉类……种种 *** 引发反对者质疑，麦当劳在清洁和质量上并没有做到自己所宣称的高标准和对消费者负责。

虽然麦当劳对于相关质疑的危机公关非常出色，但是这并不能完全打消消费者的疑虑。在食品安全事件层出不穷的中国市场，这个问题表现得更为明显。作为宣称安全标准更严格的“洋快餐”，麦当劳被中国消费者寄予厚望，然而原料、卫生方面一再出现的负面消息，打击了消费者对品牌的信心，很可能会导致忠诚客户和新客户减少。

从目前的情况看，麦当劳亟须加强对特许经营店的监管和控制，防止QSC&V流于形式，真正帮助品牌塑造形象。

国际化与本土化的抉择

麦当劳是全球快餐业毋庸置疑的霸主，然而在部分区域市场，麦当劳的市场情况并不理想。虽然在欧洲、美洲甚至从全球角度看，麦当劳的市场占有率和品牌形象都一直遥遥领先，但是在 *** 和非洲，麦当劳的主要对手肯德基和汉堡王似乎做得更好。除了品牌整体规划和策略的考量外，本土化不到位无疑是麦当劳全球征战中的掣肘。虽然在世界各地的菜单存在差异，但是麦当劳始终坚持“标准”和围绕汉堡包建立菜单的理念，极少对细分市场的口味做出妥协。无论是墨西哥还是中国，麦当劳的菜单都只做减法，轻易不做加法。不愿意接受本土化的改造将大大降低麦当劳在部分市场中的竞争力，尤其是餐饮习惯与美国本土差异较大的亚太地区。

仅以中国市场为例。1987年肯德基进入北京时，一共只有8种产品，全部是从美国引进的传统食品，现如今，肯德基在中国的常规产品已经超过50种，其中很多都是特为中国消费者研制的：芙蓉鲜蔬汤、老鸭笋干汤、剁椒双层堡、照烧猪排堡、老北京鸡肉卷……2010年，肯德基开始在早餐时段售卖米粥、豆浆和油条；2012年，肯德基开始在午餐时段售卖盖饭，品种丰富多样，多为中式菜肴，凉拌 *** 这样的典型中国菜也堂而皇之地出现在了肯德基的菜单上。针对中国消费者对“洋快餐”的顾虑，肯德基多年来密切关注饮食健康领域新动向，成立食品健康咨询 *** 会，结合中国国情深入研究；同时加强饮食健康科普教育，开办鼓励青少年参加体育运动的多项活动，甚至提出了“美味安全、高质快捷；营养均衡、健 *** 活；立足中国、创新无限”的二十四字“新快餐”理念，在中国消费者中树立起了很好的品牌形象。肯德基的本土化路线得到了消费者的高度认可，截至2012年年底，肯德基在华门店超过4000家，生意盈门，在中国消费者中的知名度也列居洋快餐之首。反观麦当劳，1975年就进入中国市场，但始终不肯迁就中国消费者的口味，除了珍宝三角等个别昙花一现的产品，麦当劳几乎没有“ *** ”的产品，即使其在华重要竞争对手肯德基推出米饭产品后，麦当劳仍然按兵不动，没有试水中式快餐的意向。与之相对应的，麦当劳至今在中国门店数量不足1400家，虽然其中国发展策略倾向于缓慢、高质量是重要原因，但是由于营业额过低部分门店难以为继而陆续关门的现状让人无法忽视。

是坚持一贯的菜单和品质，还是向本土化妥协，是麦当劳一直面对的抉择，现在的麦当劳拒绝迎合消费者的本土化要求，近期来看似乎对其全球战略影响不大，但是未来是否还坚持这样的路线可能会对麦当劳的发展产生较为重大的影响。

麦当劳以其独特的经营方式和标准化的严格要求在快餐行业取得了极高的地位和极大的市场份额，但是，前进的道路上还必须时刻考虑如何应对种种问题，唯有如此才不致再次遭遇2002年的大滑坡，稳坐快餐业霸主宝座不倒。

麦当劳也能玩5G？创意向来都是它的强项！

中国加盟网（ID:t *** djmw）原创

作者 | 掩月

编辑 | 一文钱

这两天麦当劳神秘的发出一个很长的海报“麦当劳5G全球首发”，让广大网友吃货们炸锅了：

“麦当劳 *** ？”、

“5G还是5鸡？”、

“麦乐鸡带人脸识别，防止偷吃？”

...

不论麦当劳要发 *** 么，麦当劳显然已经收割了一波关注。

营销向来都是麦当劳的强项，总能吸引广大吃货们的眼球，总能产生让良好的传播效果。今天我们先盘点一下麦当劳的那些创意十足、吸引力十足的营销海报案例。

01

日期数字谐音

日期数字谐音是一种常用的营销方式，例如5.20（我爱你）、9.17（就要吃）...就是常见的利用方式，但要想把日期营销做好，那就没那么容易了。

麦当劳在2.17这天就做了这样一个日期数字营销2.17=爱一起。当然做为麦当劳的营销文案，不能能这么简单，把苹果派以“平安”的元素融合进来，把它送给恋人、送给家人、送给朋友，一起平安幸福。

02

“ *** ”暗示

用“ *** ”来做营销，利用的就是人的本 *** ，自然能带来巨大的影响力。“ *** ”暗示的经典案例并不少，麦当劳的这个案例也是结合的非常好。

麦当劳巧妙的利用食物的图案与人的结合，恰如其分的体现了“食”和“ *** ”的联系，隐晦而让人浮想联翩；而且尺度把控的也非常的好，不得不说真的很厉害。

03

结合事物联想

利用大众熟知的事物表达品牌的特色。例如巨无霸这个海报，通过利用月亮在夜空中的变化来体现汉堡的大，顺便还有夜色来说明麦当劳24小时营业。

此外，麦当劳推出的“open late”主题海报，也运用了功能联想的创意形式。借助霓虹灯与麦当劳门店的共同“发光”“发亮”属 *** ，将霓虹灯的灯光雕塑形状，设计为立体的汉堡、薯条和冰淇淋。

再看这个利用夜间马路的车流线条来表现品牌+产品。之一张看起来像薯条、第二张看起来像汉堡，而且融合了品牌的红黄元素，结合的非常漂亮，令人印象深刻。

下面这个海报乍看是一个剧院，体现的是高级的感官体验，仔细看门框是一个汉堡的造型，非常的贴合麦当劳的产品特色，以此凸显的是麦当劳食物的美味，麦当劳食物给人的愉悦感堪比剧院。

04

logo的创意加减法

利用logo的特殊设计来做海报，很考验想象力，麦当劳的这个广告牌可以说把logo的应用发挥的淋漓尽致。

因为麦当劳的logo已经深入人心，用logo的部分来进行道路指引，简单明了、创意十足。

减法做的不错，加法也可以，也是通过将logo进行延伸，达到更强的视觉冲击力，加深消费者对品牌的印象。

05

产品夸张

将产品进行创意的夸张手法来表现品牌特点、魅力。例如这个空的汉堡、薯条盒子还有食物残渣，表现产品很受欢迎，告诉消费者麦当劳的食物很好吃。

而这个海报则是将汉堡中的芝士进行了夸张的表现，不仅利用了芝士的魅力来吸引消费者，同时怪异的形状也可以贴合万圣节的气氛。

下面这个海报中的杯盖同样有这样的效果，用夸张的方式表达麦咖啡的作用可以提神。

06

建立消费场景

不同的消费产品就会产生不同的服务，以此来凸显自己的特色产品、服务。

例如麦当劳这个主打外送服务的海报，利用了雨天消费者不方便外出的情景，来凸显麦乐送的服务，体现了外卖服务的价值。

07

结语

麦当劳作为一个 *** 餐饮企业，在行业屹立这么多年，积累了大量的营销经验，能给餐饮企业的品牌提供大量的经营参考案例。我们通过学习，可以帮助我们有效的改善经营水平，提高营销效果。

所以对于我们餐饮行业的从业者来说，这次麦当劳+5G能搞出什么名堂不重要，重要的是我们能学到什么。

为马刺队效力17个赛季的法国跑车离开马刺加盟其他球队！

有品日报 | 蓝系/银食获融资； *** 拟收购小米系黑鲨； *** 与Meta合作；麦当劳×中国邮政推限定邮票

文 | 阳子

-最新融资-

国潮男士个护品牌蓝系获数千万元A轮融资

近日，国潮男士个护品牌蓝系完成数千万元A轮融资，由梅花创投领投，玖创资本和金慧丰资本跟投。本轮融资将主要用于产品研发、渠道拓展以及品牌建设等方面。

蓝系创立于2020年，主要面向18-25岁新一代男 *** 消费群体，为其提供“潮男妆备”产品。目前已推出12款SKU，主打产品为多效赋能精华水、四合一多效 *** 乳、滋养润唇膏、口气清新喷雾以及水杨酸清肤沐浴露等。

小编评：

近年来，大批新兴美妆品牌层出不穷，但多数针对女 *** 群体，鲜有专为男 *** 推出的品牌。正因为如此，蓝系才颇为稀有，作为能真正解决男 *** 护肤痛点的功效品牌，蓝系在获得融资后将进一步走入消费者的心目中。

中餐预制菜银食获数百万天使轮融资

日前，中餐预制菜连锁门店品牌银食完成数百万元天使轮融资，由险峰长青独家投资。本轮资金将主要用于门店开拓、供应链搭建和人才引进等方面。

银食成立于2017年，从中餐预制菜切入，瞄准县乡市场C端用户，为其提供实惠、高效的餐饮解决方案。目前，银食已开出40家门店，单店面积在40平左右。

小编评：

随着宅经济的崛起，预制菜市场迎来大幅增长，但这一赛道却忽略了挖掘更为广阔的县乡市场。而银食以此为突破口，占据了较大市场份额。随着冷链物流体系的优化，未来银食还将不断扩张。

-企业动态-

*** 拟收购小米系游戏 *** 厂商黑鲨

日前， *** 传出拟收购游戏 *** 公司黑鲨科技消息，收购完成后，黑鲨整体将并入 *** 集团平台与内容事业群。

黑鲨科技成立于2017年，由小米注资成立。截至目前，黑鲨科技推出过数款游戏 *** ，目前是游戏 *** 市占率之一位的厂商。

小编评：

从字节跳动到FB，任何一个互联网巨头都不愿错过元宇宙热潮， *** 出手也只是时间问题。而收购黑鲨、入局VR正是其迈出的重要一步。

美国床垫连锁零售商Mattress Firm冲刺纽交所

日前，全美更大床垫公司Mattress Firm Group Inc.递交招股书，计划以“MFRM”为股票代码在纽交所 *** 上市。

Mattress Firm成立于1986年，是美国更大的床垫连锁零售商，主要通过线下实体店及官网等渠道进行销售。截至2021年9月，Mattress Firm拥有2353家零售店和73个配送中心。

小编评：

其实早在2012年，Mattress Firm就已经 *** 过纳斯达克，不过在2016年又宣布退市。此次冲击纽交所，或许与其不断扩大的产品线及市场份额有关，强大的渠道布局给其带来了充足的底气和信心。

法国零售巨头 *** 宣布与Meta合作

日前，法国零售巨头 *** （Carrefo *** ）宣布与Meta启动大规模策略合作，范围包括法国、意大利、西班牙、罗马尼亚、波兰、比利时、阿根廷、巴西等9个国家和地区。

Meta将帮助 *** 开发电子产品目录，并通过WhatsApp实现数字化促销。 *** 表示，将重构创新和数字驱动新模式，加速提升市场占有率。

小编评：

如今，零售巨头们都已开始布局自己的数字化 *** ，显然， *** 此次与Meta的合作体现了其在科技领域加速发展及转型数字零售公司的强大决心。

比利时钻石公司推出首个元宇宙钻石品牌

近日，比利时初创钻石公司HB Antwerp宣布推出首个元宇宙奢侈钻石品牌Si *** um。

Si *** um将利用其独特的商业模式和区块链技术将实体钻石和数字钻石的所有者联系起来，并将这些所有者整合到一个社区中。

小编评：

元宇宙的热潮蔓延至方方面面。相信通过此举，Si *** um能够进一步连接重视自我表达和可持续发展的新一代消费者。

完美日记发布《中国姑娘妆容 *** 》

日前，完美日记携手时尚CO *** O推出女 *** 短片《中国姑娘》。影片中，与李沁、何超莲、李梦、周雨彤和乃万五位中国姑娘，走过苏州、 *** 、长沙、淮南和西安，以足迹丈量中国城市景色，用镜头记录女 *** 实力之美。

同时，完美日记和时尚CO *** O联合发布《中国姑娘妆容 *** 》，呈现当今中国姑 *** 妆容理念和生活态度，传递女 *** 力量的多元之美。

小编评：

什么是中国姑娘？中国姑娘是什么颜色的？完美日记此次影片向消费者呈现了新时代的女 *** 力量。正是这些多姿多彩的不同面貌才组成了多元化的审美。

-品牌上新-

Miller Family Wine Company发布无酒精葡萄酒

近日，美国米勒家族葡萄酒公司（Miller Family Wine Company）发布旗下无酒精葡萄酒品牌Hand on Heart。

目前，该品牌已推出三款无酒精葡萄酒：霞多丽、赤霞珠和桃红，产品已在其官网上线，售价为15美元（约合95元人民币）/瓶。

小编评：

与其他无酒精或低酒精饮料相比，无酒精葡萄酒中糖、热量、碳水化合物含量相对较低，也会更受女 *** 消费者欢迎。相信米勒此次推出新的无酒精葡萄酒品牌也是为了收获更加精准的消费者群体。

麦当劳×中国邮政推出「爱老虎邮」限定邮票

近日，麦当劳再次联合中国邮政带来2022年虎年限定邮票套装，寓意“红红虎虎迎新年”。

此次邮票套装全国 *** 发售5000份，套装内共含12枚1.20元面值的邮票，以及由麦当劳logo 、麦咖啡、麦旋风、巨无霸、麦乐鸡五种麦当劳经典元素组成的可收藏邮票，双方携手消费者共同迎接虎年的到来。

小编评：

其实，这不是麦当劳之一次和中国邮政进行合作，双方去年就推出过牛年专属邮票，当时就颇受消费者欢迎。相信此次虎年的限定系列也会收获较大关注。

*** 威登携手Marc Newson推出 *** 香水

日前，著名工业设计 *** Marc Newson为 *** 威登设计了一款 *** 版香水Flacon d’Exception，包括三款标志 *** 香味：风中玫瑰、暗涌和浩瀚。香水瓶身采用法国 *** 水晶品牌Baccarat，瓶盖用金色珐琅手工绘制LV的圆形logo。

Marc Newson来自澳大利亚，2014年9月加盟美国苹果公司。

小编评：

提及 *** 版，不少消费者自然免不了动心。相信再加上Marc Newson的名号，更会有大批粉丝者追捧。

TOP HER|记录女 *** 成长价值与商业价值

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美国各个快餐品牌的丑闻，公关公司跑断腿！

在美国，快餐已经成为人们生活的重要部分。美国也有很多全球知名的快餐品牌，但是它们都曾经出过匪夷所思的丑闻。为了挽回声誉，各大公关公司跑断腿！

今天我们就来聊聊各个知名快餐连锁品牌曾经的丑闻事件吧~

1、汉堡王

在国外 *** 上，关于“为什么汉堡王这么讨人厌？”的搜索词点击率很高。在著名社交媒体脸书（Facebook）上还有“我讨厌汉堡王”的账号。在其他社媒网站上也经常有人在抱怨汉堡王的食物和服务质量下降。

汉堡王的营销策略也经常引起争议，还引发了公愤。

2022年，汉堡王在西班牙策划了以“圣周（纪念 *** *** 受难前后事迹的节期）”为主题的广告活动，它借用“最后的晚餐”里的 *** 来推广新品素食汉堡。

于是， *** *** 开始呼吁 *** 汉堡王，汉堡王不得不出来公开道歉。

然后，不到一年时间，汉堡王又出事了。在2023年的国际妇女节当天，汉堡王的英国官方账号为了宣传自己的女厨师奖学金计划，直接在社交媒体上发布了“女 *** 属于厨房”的言论。

他们没想到这句话会引起轩然 *** ，后来只能删除帖子并道歉。

除了营销手段被嘲外，汉堡王还曾被指控 *** 员工。2014年，美国国家劳资关系 *** 会裁定，汉堡王的一家特许经营商犯有 *** 工会的技术和威胁支持工会的工人的罪行。

2、星巴克

近年来，星巴克总是给人一种无礼和小气的感觉——这不只是我们国内的观看，美国本土也是这么个印象。

2018年，两名没有消费的黑人男子想要使用洗手间却被拒，黑人男子很生气，拒绝离开，因此星巴克员工报了警，两名黑人男子被警方带走。

此事件被曝光到网上，引发了 *** 活动。或许是为了事情闹大，星巴克撤销了指控。

2022年2月，星巴克决定在5个月内进行第三次提价——但是在那之前星巴克的利润一直处于增长状态，仅仅是2021年第四季度的利润就增长了31%。在一些地方，一杯基本的咖啡 *** 就上涨了20%。

更让人不可思议的是，2021年，前星巴克首席执行官凯文·约翰逊的总薪酬就增加了39%，也就是2040万美元。

星巴克还被指控存在反工会行为，包括关闭员工试图组织工会的门店和解雇相关员工，但星巴克否认了这一说法。星巴克还因员工福利和工资问题受到批判。

3、塔可钟

2011年，塔可钟被指控他们的“调味牛肉”仅含36%的牛肉，其余成分是各种填料、粘合剂和增量剂等。这新闻一出，很多人都开始怀疑塔可钟食物成分的真实 *** 。

塔可钟否认使用了增量剂，并发布了调味牛肉成分的详细清单以及使用这些成分的原因。

塔可钟透露，调味牛肉的配方实际上是88%的牛肉和12%的填料，填料是由各种香料、添加剂和增稠剂制成。里面的很多配料，比如洋葱粉、海盐、辣椒和番茄粉都是家庭烹饪里经常用到的配料。

这 *** 讼最终被撤销，但是塔可钟的名誉已经被损害。塔可钟不得不花费几百万美元来解决这个麻烦。

4、福来鸡

福来鸡的争议主要和美国的“ *** 正确”有关。福来鸡向反LG *** Q（ *** 少数群体）组织进行了捐赠，他们的高管也在同 *** 婚姻问题上表明了公开立场。

2012年，福来鸡的总裁兼首席 *** 丹·凯西表示，福来鸡支持“圣经里对家庭单位的定义”，也就是支持异 *** 婚姻的意思，这一言论引发了公众强烈反对并呼吁 *** 。

美国LG *** Q特别工作者等组织也担心福来鸡的立场会伤害他们的LG *** 员工。

2012年，福来鸡表示“让 *** 来辩论同 *** 婚姻的政策”，似乎是要置身事外的意思，但是在接下来的几年里，它还是继续向反LG *** Q团体捐款。

比如2017年，福来鸡基金会向反对 *** 的 *** 教团体捐赠了近180万美元。为避免争议，2019年福来鸡宣布不再向有相关倾向的救世军和 *** 教运动员联谊会捐款。

5、墨式烧烤

美国 *** 发现墨式烧烤连锁店的“掺假食品”导致2015年至2018年间有1100多人生病，由此墨式烧烤陷入了一系列麻烦。

2020年，墨式烧烤受到刑事指控和 *** 0万美元的罚款。美国食品和 *** 物管理局的一份新闻稿称，墨式烧烤“未能确保其员工理解并遵守其食品安全规程”。

2015年8月，一名墨式烧烤的员工因为呕吐被送回了家。这一突发问题本应该立即向上级报告并采取健康预防措施。但是，一直到两天后，几名墨式烧烤的顾客生病了，加利福尼亚州西米谷才报告了此事。

当年12月又发生了一起类似事件，波士顿一家墨式烧烤的一名呕吐的员工 *** 继续工作，导致诺如 *** 爆发，被牵连生病的人包括波士顿学院篮球队的成员。

据统计，在俄亥俄州 *** 的墨式烧烤店，大约有 *** 7人因为吃了温度不适当的食物后生病。这家店还被发现存在几项严重的健康违规行为。

墨式烧烤的很多年轻员工透露，他们的工作压力很大，生病时找不到轮班人员，或者因为不想连累同事而不得不继续上班。

6、汉堡IM

2022年，汉堡IM上了头条新闻，因为美国联邦贸易 *** 会 *** 它及其所有者奥伦·洛尼涉嫌误导客户购买没用的特许经营权。

据《福布斯》报道，大约有1500人被骗购买没用的特许经营权，结果损失了几千万美元，对此汉堡IM和奥伦·洛尼都负有主要责任。他们向特许经营商隐瞒了实情，用过度膨胀的利润承诺来吸引对方购买。

事实上，2019年，奥伦·洛尼就放弃了他的业务和承诺支持的特许经营商，他消失了——很多人认为他现在居住在以色列。结果就是很多分店的老板陷入了债务危机甚至破产了。

2021年，加利福尼亚州的官员命令汉堡IM退还其收取的所有特许经营费，并缴纳400万美元的罚款。

7、盒子里的杰克

盒子里的杰克的丑闻可以说是这个榜单里的“佼佼者”。

1993年，美国大肠杆菌爆发，导致了3名3岁以下的儿童死亡。这次爆发是由盒子里的杰克73家店售出的问题汉堡肉饼引起的，导致美国4个州700多人生病，171人住院，4人死亡。这起事件严重损害了盒子里的杰克的声誉，并引发了人们对其食品安全的质疑。

调查人员后来确定了美国的5家屠宰场和加拿大的一家屠宰场可能是问题肉类的来源，但是却没有查到确切的来源。

盒子里的杰克及其母公司食品制造有限公司面临受害者及其家人的法律诉讼，最终以几百万美元的赔偿解决了一系列的案件。

在大肠杆菌爆发之后，盒子里的杰克实施了多项 *** 。其中包括采用危害分析和关键控制点协议、增加汉堡的烹饪时间和温度以及和供应商合作以确保其肉类安全。后来这些都成为了整个快餐行业的标准。

8、赛百味

2022年，赛百味被指控其金枪鱼三明治“部分或完全不含金枪鱼”。原告声称，赛百味的20个金枪鱼三明治样本经过实验室测试后发现，其中有19个“没有发现任何可检测的金枪鱼DNA序列”。

赛百味发言人却在采访中表示，赛百味供应的是100%金枪鱼的三明治。

再回到2020年，爱尔兰更高 *** 宣布赛百味的面包不能定义为“面包”，因为他们的面包含糖量很高，所以应该被当做主食。

最往前，还是面包的问题。2014年，赛百味被请求从其面包中去除一种名为偶氮二甲酰胺的面粉增白剂，因为这种物质被用于 *** 瑜伽垫。

另外还有和食品无关的丑闻。赛百味的前代言人贾里德·福格尔声称自己通过吃赛百味三明治减掉了245磅，一时引发热潮。

但是在2015年，贾里德·福格尔声称被捕了，他后来承认自己拥有或散布儿童 *** 制品以及跨州和未成年人发生 *** 关系。他最终被判在美国联邦监狱服刑超过15年。

2021年，美国内华达州提起了一项诉讼，指控赛百味在经济上剥削海外 *** ，使加盟商受害，并导致一些人蒙受巨大损失。

据诉讼称，赛百味的业务发展 *** 执行了一套冗长的规则，并收取了昂贵的费用，剥削了印裔和美国印裔特许经营商。

9、麦当劳

2001年，麦当劳的一家经销公司员工在全国促销活动中 *** 了几百万美元的 *** 游戏贴纸，这一新闻被曝光后，很多消费者都对麦当劳失去了信任。

2014年，麦当劳在中国和日本的门店供应过期肉类被发现，它不得不把麦乐鸡撤出中国 *** 市场。这也让麦当劳再一次陷入困境。

1990年，麦当劳用植物油替代牛油来炸薯条，时间快进到2023年，一些纯素食者和素食主义者发现麦当劳薯条中居然含有牛肉调味料，而他们之前一直以为那是素食产品。

这个消息被发布到国际抖音平台上，迅速走红。麦当劳很快澄清，英国、加拿大和澳大利亚的薯条是不含牛肉调味料的，素食主义者可以食用。

麦当劳还和美国 *** 劳工和亚马逊雨林砍伐有关。一份2022年的报告称，来自巴西非法开垦土地的牛肉被运往麦当劳供应商的屠宰场。

另外，麦当劳还在美国4个州经营餐厅的3个加盟商因违反童工法而被罚款。因为他们允许300多名未成年人在餐厅工作，后来他们也只是缴纳了212544美元的罚款。

10、卡卡圈坊

2005年，卡卡圈坊表示，由于会计 *** 作不当，导致公司损失了2560万美元。不过，2009年，经过调查后，美国证券交易 *** 会确定卡卡圈坊故意过度夸大其收益，并处以近80万美元的罚款。

也是在2009年，卡卡圈坊被指控其在弗吉尼亚州费尔法克斯县的一家连锁店把油脂和酵母倒入管道中，此举让当地一家 *** 处理厂蒙受损失。

2015年，英国的一家卡卡圈坊推出了名为“KKK 星期三”的促销活动，他们称“KKK” *** 卡卡俱乐部（Krispy Kreme Klub）。

但是也有很多人认为“KKK”还有3K *** （Klu Klux Klan）的意思，而3K *** 是美国历史上著名的白人至上的种族主义群体，也是极右翼群体。

卡卡圈坊为此道歉，表示这是“无意的疏忽”。然而，2019年，卡卡圈坊的老板承认自己的祖先是二战期间使用奴隶劳工的 *** 分子——这也让人怀疑2015年的所谓失误是否是有意而为之。

11、棒约翰

棒约翰的创始人约翰·施纳特曾因众多丑闻而不得不辞职。

2012 年，约翰·施纳特公开批评平价医疗法案，称为员工提供医疗保险会提高全国披萨的 *** 。

2015 年，棒约翰因为拒绝报销送货司机的里程费用遭到指控，后来以1260万美元达成和解。

2017年，约翰·施纳特将棒约翰的披萨销量下滑归咎于美国国家橄榄球联盟及其 *** *** 活动——棒约翰是美国国家橄榄球联盟的官方赞助商之一。

这一声明导致棒约翰被打上极右翼团体的标签，棒约翰很快出来否认。

2018年，约翰·施纳特在一次 *** 会议中发表了种族歧视言论（黑人歧视词语），结果就是他 *** 辞去董事长职务，公司广告中也删掉了他的头像和肖像。后来在接受采访时，约翰·施纳特表示自己本义并非如此，自己是反种族主义的。

也是在2019年，福布斯报道它采访了37名棒约翰现任和前任员工，他们指责约翰·施纳特监视他们，从事不当 *** 行为，并培养了一种“兄弟文化”，导致女 *** 员工受到歧视。据报道，棒约翰和两名指控约翰·施纳特 *** *** 扰的女 *** 达成了保密协议。

12、小凯撒

2018年10月，一段 *** 出现在社交媒体上， *** 显示小凯撒门店柜台后面似乎是冷冻的其他品牌披萨。

这意味着小凯撒的披萨不是自己 *** 的，而是加工冷冻披萨 *** 。小凯撒的一位发言人否认了这些指控，称披萨是从附近的超市里购买暂时存放在这里的。尽管如此，公众对小凯撒的信任已经出现了问题。

2020年6月，美国俄亥俄州的一对夫妇在他们的小凯撒披萨上发现了一个用意大利辣香肠制成的反 *** 标志。这一事件引起了轰动，小凯撒解雇了负责披萨的员工。据新闻报道，小凯撒发表声明强调其“对任何形式的种族主义和歧视零容忍” 。

2021年，小凯撒再次陷入困境。又有一段 *** 曝光， *** 里一名员工使用电钻上的佩剑搅拌放在地板上塑料容器里的酱汁。

13、卡乐星/哈迪斯

卡乐星及其姊妹品牌哈迪斯以 *** *** 的广告而闻名。

在2015年的超级碗广告中，卡乐星用一位衣着暴露的模特来宣传纯天然汉堡，它因为物化女 *** 而招致批判。而类似的广告不胜枚举。

2011年，卡乐星在新闻稿中对自己的广告策略是这么解释的：让 *** 模特参演广告是因为我们不会让丑人卖汉堡。

后来卡乐星又在采访中说，这些广告吸引了那些“年轻的、饥饿的人”，公司得以“创造了很多工作机会”。2019年，卡乐星宣布会改变广告风格，更关注食品本身。

卡乐星和哈迪斯的母公司CKE餐饮控股有限公司也被指控支付给员工的工资过低，没有安排足够的员工轮班。

从2000年到2017年，CKE餐饮控股有限公司的老板安德鲁·F·普兹德被指控家庭 *** ，他的管家还被证实是一名无证 *** 。

2017年，卡乐星被曝光了一段 *** ， *** 里一个分店员工没有戴手套，直接把手浸入烧烤酱里。此外还有一些和违反食品安全的 *** 被曝光。

14、阿贝兹

早在1997年，就有谣言称阿贝兹的烤牛肉是由浆糊、粉末、凝胶或液体制成的。但后来发现这就是一个谣言。不过这不 *** 阿贝兹就完全清白。

多年来，阿贝兹多次爆发食源 *** 疾病，这导致阿贝兹的公众形象受到严重影响。

2006年，美国佐治亚州的阿贝兹餐厅爆发了沙门氏菌，至少有72名食客被殃及。2021年，美国伊利诺伊州的阿贝兹餐厅爆发新 *** ，至少 *** 人因此患病。

2015年，阿贝兹一家连锁店的经理拒绝为 *** 服务，引发了 *** 风波，公司不得不抱歉，并解雇了该经理。

还有一次，阿贝兹的一名顾客称自己在三明治里发现了一块人的手指，他 *** 了阿贝兹，要求赔偿50000多美元。

后来经过调查，原来是餐厅经理在切生菜时切掉了拇指，他虽然进行了工作区域，但是却没有扔掉附近的一箱生菜。

阿贝兹的丑闻不只是这些。华盛顿一家阿贝兹的前经理承认拥有儿童 *** 制品，更恶心的是，他居然在餐厅的混合奶昔里 *** ……而这些奶昔可能被提供给了几十个人……餐厅顾客的心理阴影该有多大啊。

以上就是美国各大快餐连锁店过去的一些丑闻，对此，你有什么看法呢？

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