麦当劳金饭碗（麦当劳金饭碗是什么做的）

华衣锦学知识 2023-03-01 1

今天给各位分享麦当劳金饭碗的知识，其中也会对麦当劳金饭碗是什么做的进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！

本文目录一览：

1、现在的国企好还是外企好，哪一个更贴近“金饭碗”？
2、百事可乐之一次来中国发生了什么错误
3、麦当劳只在证照层面改名金拱门，为什么能被炒得沸沸扬扬？
4、你会对暗号吗
5、麦当劳是怎样来的

现在的国企好还是外企好，哪一个更贴近“金饭碗”？

家族企业的衰败

十几年前，我曾经到温州出差，顺便去了下面的乐清等县级市，发现一个很有趣的现象，那就是温州的乡下人家，真心是比较勤快的，在这里，听不到吆三喝五的喝酒声、更没有麻将声，那他们在干嘛呢？

原来，他们不像很多内地人家一样地聚堆打牌、聊天、喝茶，而是家家户户围坐在一起做手工，例如一些开关零件、打火机或毛绒玩具。这种家族式作坊，也正是温州崛起的秘密之一，同时也有着浓浓的家族式管理。

不过呢，今天的中国，不同于往日，中国已经成为仅次于美国的全球第二大经济体，伴随着全球经济一体化进程的快速发展，我国企业不得不直接面对更加激烈的全球化商业市场的竞争。

国际化的竞争方式也转变为综合管理的竞争。我国企业急需从传统的经验管理、家族管理，迈向先进的现代科学管理。

回到标题，有些读者问我，如果同样30-50万年薪，到底是选择外企还是国企？我们先看看外企和国企的目标管理有什么不同？以管窥豹，看看哪家适合你，适合的，才是更好的。

我曾供职于某世界500强Y公司公司多年，也曾供职于知名国企X公司。对于两者的不同，身在其中、感同身受。

国企就是国有企业，比如央企、中国人寿、电力、烟草这些，太多了就不一一说明了。国企的职工接近于国家公务员，薪资、福利等各方面比较稳定，干得好，职位还能不断晋升。在国企，有背景，善于和人打交道，善于处理各种人事关系的人，未来可能比较光明。国企 *** 比较强调学历和专业，除了专业对口外，学历越高越好。

外企就是外商投资企业，比如沃尔玛、肯德基、麦当劳、三星、汇丰银行等等，外企的工资一般来说要比国企的多一些，而且外企加薪较快，主要靠跳槽挣钱，也没有国企那些纷繁复杂的人际关系，可以尽心做一些专业上的事。但是外企稳定性相较于国企却差一些，特别是近年来外企在华效益不好导致外企撤离中国大面积裁员等。此外，有些外企有职业“天花板”，你做到一定职位就再也升不上去了，这也是很多外企员工选择离职的原因。外企 *** 比较注重员工能力，对应聘者外语水平要求较高。

看完大家应该能够知道了，国企注重文凭、能力、以及背景缺一不可，而外企只要你肯干、你能力高就能够获得不错的薪资待遇。

各位看官你们是在外企还是在国企工作呢？都可以说说看哦~~~

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百事可乐之一次来中国发生了什么错误

百事与可口的发展史

--百事的蓝 *** 惑

--可口可乐百年 ***

世界上之一瓶可口可乐于1886年诞生于美国，距今已有113年的历史。这种神奇的饮料以它不可抗拒的魅力征服了全世界数以亿计的消费者，成为“世界饮料之王”，甚至享有“饮料日不落帝国”的赞誉。但是，就在可口可乐如日中天之时，竟然有另外一家同样高举“可乐”大旗，敢于向其挑战的企业，它宣称要成为“全世界顾客最喜欢的公司”，并且在与可口可乐的交锋中越战越强，最终形成分庭抗礼之势，这就是百事可乐公司。

新可乐挑战老可乐

世界上之一瓶百事可乐同样诞生于美国，那是在1898年，比可口可乐的问世晚了12年，去年是它100岁诞辰。它的味道同配方绝密的可口可乐相近，于是便借可口可乐之势取名为百事可乐。

由于可口可乐早在10多年前就已经开始大力开拓市场，到这时早已声名远扬，控制了绝大部分碳酸饮料市场，在人们心目中形成了定势，一提起可乐，就非可口可乐莫属，百事可乐在第二次世界大战以前一直不见起色，曾两度处于破产边缘，饮料市场仍然是可口可乐一统天下。尽管1929年开始的大危机和二战期间，百事可乐为了生存，不惜将价格降至5美分/镑，是可口可乐价格的一半，以致于差不多每个美国人都知道“5分镍币可以多买1倍的百事可乐”的口头禅，百事可乐仍然未能摆脱困境。

在饮料行业，可口可乐和百事可乐一个是市场领导者，一个是市场追随者(挑战者)。作为市场追随者，有两种战略可供选择：向市场领导者发起攻击以夺取更多的市场份额；或者是参与竞争，但不让市场份额发生重大改变。显然，经过近半个世纪的实践，百事可乐公司发现，后一种选择连公司的生存都不能保障，是行不通的。于是，百事可乐开始采取前一种战略，向可口可乐发出强有力的挑战，这正是二战以后斯蒂尔、肯特、卡拉维等“百事英才”所做的。

百事可乐的一代

这时有一个对百事可乐的发展非常有利的环境。二战后，美国诞生了一大批年轻人，他们没有经过大危机和战争洗礼，自信乐观，与他们的前辈们有很大的不同，这些小家伙正在成长，逐步会成为美国的主要力量，他们对一切事务的胃口既大且新，这为百事可乐针对“新一代”的营销活动提供了基础。

但是，这一切都是在1960年百事可乐把它的广告业务交给BBDO(巴腾-巴顿-德斯廷和奥斯本)广告公司以后才明白过来的。当时，可口可乐以5∶1的绝对优势压倒百事可乐。BBDO公司分析了消费者构成和消费心理的变化，将火力对准了可口可乐“传统”的形象，做出种种努力来把百事可乐描绘成年轻人的饮料。经过4年的酝酿，“百事可乐新一代”的口号正式面市，并一直沿用了20多年。10年后，可口可乐试图对百事可乐俘获下一代的广告做出反应时，它对百事可乐的优势已经减至2∶1了。而此时，BBDO又协助百事可乐制定了进一步的战略，向可口可乐发起全面进攻，被世人称为“百事可乐的挑战”。其中两仗打得十分出色。

之一个漂亮仗是品尝实验和其后的宣传活动。1975年，百事可乐在达拉斯进行了品尝实验，将百事可乐和可口可乐都去掉商标，分别以字母M和Q做上暗记，结果表明，百事可乐比可口可乐更受欢迎。随后，BBDO公司对此大肆宣扬，在广告中表现的是，可口可乐的忠实主顾选择标有字母M的百事可乐，而标有字母Q的可口可乐却无人问津。广告宣传完全达到了百事可乐和BBDO公司所预期的目的：让消费者重新考虑他们对“老”可乐的忠诚，并把它与“新”可乐相比较。可口可乐对此束手无策，除了指责这种比较不道德，并且吹毛求疵地认为人们对字母M有天生的偏爱之外，毫无办法。结果，百事可乐的销售量猛增，与可口可乐的差距缩小为2∶3。

1983年底，BBDO广告公司又以500万美元的代价，聘请迈克尔?杰克逊拍摄了两部广告片，并组织杰克逊兄弟进行广告旅行。这位红极一时的摇滚乐歌星为百事可乐赢得了年轻一代狂热的心，广告播出才一个月，百事可乐的销量就直线上升。据百事可乐公司自己统计，在广告播出的一年中，大约97%的美国人收看过，每人达12次。

几乎与此同时，百事可乐利用可口可乐和包装商们的利益纷争，以及联邦贸易委员会对饮料行业特许包装体制的反对，争取过来数家包装商，并且让可口可乐公司遭受了一次非常公开的挫折。1984年5月，负责官方饮料供应的快餐联号伯格?金公司因不满可口可乐转向其竞争对手麦当劳公司，于是交给百事可乐一纸合同，让它为全美2300家伯格?金快餐店提供3000万升饮料，仅此一项每年为百事可乐增加3000万美元的收入。伯格?金的“倒戈”，令百事可乐获益匪浅。

百事可乐只有30多岁的经理约翰?斯卡利坚信：“基于口味和销售两个原因，百事可乐终将战胜可口可乐”。这一预言现在终于变成了现实。在百事可乐发起挑战之后不到3年，美国《商业周刊》就开始怀疑可口可乐是否有足够的防卫技巧和销售手段来抵御百事可乐的猛烈进攻。1978年6月12日，《商业周刊》的封面赫然印着“百事可乐荣膺冠军”。A?C?尼尔森关于商店里饮料销售情况的每月调查报告也表明：百事可乐之一次夺走了可口可乐的领先地位。

色彩：红与蓝

实际上，可口可乐和百事可乐的商标设计可能最能反映二者的特色和定位。

可口可乐选用的是红色，在鲜红的底色上印着白色的斯宾塞体草书“Coca-Cola”字样，白字在红底的衬托下，有一种悠然的跳动之态，草书则给人以连贯、流线和飘逸之感。红白相间，用色传统，显得古朴、典雅而又不失活力。

百事可乐则选择了蓝色，在纯白的底色上是近似中国行书的蓝色字体“PepsiCola”，蓝字在白底的衬托下十分醒目，呈活跃、进取之态。众所周知，蓝色是精致、创新和年轻的标志，高科技行业的排头兵IBM公司就选用蓝色为公司的主色调，被称为“蓝色巨人”，百事可乐的颜色与它的公司形象和定位达到了完美的统一。

从真空地带着手

百事可乐不仅在美国国内市场上向可口可乐发起了最有力的挑战，还在世界各国市场上向可口可乐挑战。

与国内市场完全一样，百事可乐因为可口可乐的先人优势已经没有多少空间。百事可乐的战略就是进入可口可乐公司尚未进入或进入失败的“真空地带”，当时公司的董事长唐纳德?肯特经过深入考察调研，发现前苏联、中国以及亚洲、非洲还有大片空白地区可以有所作为。

肯特的至交，美国总统尼克松帮了大忙。1959年，美国展览会在莫斯科召开，肯特利用他与当时的美国副总统尼克松之间的特殊关系，要求尼克松“想办法让苏联领导人喝一杯百事可乐”。尼克松显然同赫鲁晓夫通过气，于是在各国记者的镜头前，赫鲁晓夫手举百事可乐，露出一脸心满意足的表情。这是最特殊的广告，百事可乐从此在前苏联站稳了脚跟，这对百事可乐打入前苏联国家和地区也起了很大的推动作用。但是，百事可乐虽然进入了前苏联市场，却未能实现在前苏联建立工厂，垄断可乐在前苏联销售的计划。于是，1975年，百事可乐公司以帮助前苏联销售伏特加酒为条件，取得了在前苏联建立生产工厂并垄断其销售的权力，成为美国闯进前苏联市场的之一家民间企业。这一事件立即在美国引起轰动，各家主要报刊均以头条报道了这条消息。

在以色列，可口可乐抢占了先机，先行设立了分厂。但是，此举引起了 *** 各国的联合 *** 。百事可乐见有机可乘，立即放弃本来得不到好处的以色列，一举取得中东其他市场，占领了 *** 海周围的每一个角落，使百事可乐成了 *** 语中的日常词汇。

70年代末，印度 *** 宣布，只有可口可乐公布其配方，它才能在印度经销，结果双方无法达成一致，可口可乐撤出了印度。百事可乐的配方没有什么秘密，因此它乘机以建立粮食加工厂、增加农产品出口等作为交换条件，打入了这个重要的市场。

百事可乐在拓展国际市场时，一直将尼克松视为它的秘密武器。60年代尼克松竞选惨败后，百事仍然积极对其给予支持，肯特先生以年薪10万美金的报酬，聘请尼克松为百事公司的顾问和律师。尼克松则利用自己的关系周游列国，兜售百事可乐，并且在竞选美国总统成功后，任命肯特为总统经济政策顾问，使其有机会影响经济政策，借以创造百事可乐在世界市场与可口可乐竞争的有利地位。

在与可口可乐角逐国际市场时，百事可乐很善于依靠政界，抓住特殊机会，利用独特的手段从可口可乐手中抢夺市场。

另一种多元化

由于饮料行业的激烈竞争，为了规避风险，可口可乐和百事可乐不约而同地选择了多元化经营。但是，多元化为两家公司带来的收益大相径庭，百事可乐在这场特殊的角逐中再次战胜了可口可乐。

自70年代开始，可口可乐公司大举进军与饮料无关的其他行业，在水净化、葡萄酒酿造、养虾、水果生产、影视等行业大量投资，并购和新建这些行业的企业，其中包括1982年1月，公司斥资7.5亿美元收购哥伦比亚制片厂的巨额交易。但是，这些投资给公司股东的回报少得可怜，其资本收益率仅1%。直到80年代中期，可口可乐公司才集中精力于主营业务，结果利润出现直线上升。

百事可乐就幸运多了。它从60年代起就试图打破单一的业务种类，迅速发展其他行业，使公司成为多角化企业。从1977年开始，百事可乐进军快餐业，它先后将肯德基食品公司(KFC)、必胜客(Pizza-hut)意大利比萨饼和特柯贝尔(TacoBell)墨西哥餐厅收归麾下。百事可乐这次的对手是快餐大王麦当劳公司。肯德基、必胜客和特柯贝尔在被百事可乐兼并前，都只是一些忽冷忽热的餐馆，仅仅在自己狭小的市场内略有优势。百事可乐兼并它们之后，立即提出：目标和对手“不应再是城里另一家炸鸡店、馅饼店，而应是伟大的麦当劳！”于是，百事可乐又在快餐业向强手发起了挑战。

当时正是美国通货膨胀不断高涨的年代，麦当劳的食品价格也随着物价不断上涨，百事可乐看准时机，以此为突破口，开始了它的攻势。公司不断设法降低成本，制定了“简化、简化、再简化”的原则(这不是指食品的 *** 和质量，而是指尽量减少非食品经营支出)。如预先做好部分食品，在店外烧烤牛肉，尽量减少厨房用地，降低人工成本；修改菜单，将 *** 快的菜放在前面，以加快流通速度等。结果销售额很快达到以前的两倍，而员工只有以前的一半。由于收入迅速增加，成本大大降低，利润猛增，已经能够与麦当劳抗衡，并且带动了百事可乐饮料的销售。

百事可乐还首创快餐业“送货上门”的新型营销方式。当时百事可乐公司的总裁韦恩?卡拉维说：“如果只等着忙碌的人们到餐厅来，我们是繁荣不起来的。我们要使炸鸡、馅饼的供应像看时间那样方便。”

百事可乐质优、价廉的食品，高效、多样的服务赢得了顾客的青睐，销售额年年创记录，很快成为世界上更赚钱的餐饮公司。许多老牌快餐公司在百事可乐咄咄逼人的攻势下败下阵来，甚至麦当劳也受到了巨大的威胁。70年代末80年代初，麦当劳公司的年利润率为8%，而百事快餐公司的年利润率却高达20%。

百事可乐终于在它诞生92周年的时候赶上了竞争对手。1990年，两种可乐平分市场，在零售方面百事可乐甚至超出了1亿多美元。该年度A?C?尼尔森公司对美国、欧洲和日本的9000名消费者进行了调查，排出了世界上最有影响的10大名牌，百事可乐和可口可乐均获此殊荣，分列第6和第8位。百事可乐已经实现了成为全世界顾客最喜欢的公司的梦想。1997年，百事可乐公司全球销售额为292.92亿美元，位列《财富》98世界500强第92位，荣登饮料行业企业世界冠军，可口可乐只能屈居亚军，销售额只有188.68亿美元，排名在201位。

可乐在中国

由于可口可乐是最早进入中国的美国企业，具有百事可乐不可比拟的先人优势，百事可乐在中国同样处于挑战者的位置。

百事可乐在中国市场的竞争战略主要是：

1.以年轻人和爱好体育的人士为目标市场。1999年3月，中国足球协会宣布，中国足协与国际管理集团经过友好协商，正式签订协议，由百事可乐公司买断今后5年中国足球甲A联赛冠名权，从1999年开始到2003年，甲A联赛将冠名为百事可乐全国足球甲A联赛，同时，合同规定，禁蛊渌��掀笠到�爰譇联赛俱乐部和球队，一举独占了中国更大体育运动市场的宣传权。百事可乐还通过多种形式参与中国体育，扩大在体育爱好者中的影响。另外，百事可乐的广告也全部以时尚、新潮、青年或运动人士为诉求重点。

2.集中开拓北京和南方主要大中城市。现在百事可乐产品已在国内12家合资的灌瓶厂制造，包括北京、深圳、广州、福州、上海、南昌、桂林、成都、重庆及长春等地，除了北京和长春外，全是南方城市，其中上海、福州、成都、重庆被认为是百事可乐最重要的领地。

3.并购国内饮料企业。1993年，百事可乐在广州成立百事亚洲饮料有限公司，设立了两家浓缩液生产厂：一家负责生产百事饮品，而另一家则负责生产当地品牌。1994年，百事可乐又同天府可乐和北冰洋饮料公司达成协议，成立了重庆百事天府饮料有限公司和北京百事北冰洋饮料有限公司。

4.多样化经营。百事公司旗下的饮料和餐饮业务均已在中国展开。目前，百事可乐饮料在国内的产品包括百事可乐、七喜、美年达及激浪、北冰洋等，百事可乐餐饮在中国主要是肯德基炸鸡和必胜客比萨饼。

自1993年百事可乐与中国国家轻工总会签订共同合作发展备忘录至今，公司已在国内相同项目上进行了7亿美元的投资，拥有12家合资灌瓶厂及3家浓缩液生产厂。百事可乐国际集团还计划于未来5年在中国设立9家新厂，联同本地的合伙人，公司将会转移先进科技及器材，同时引入现代的管理及市场系统。

百事公司积极扩展的成绩十分显著，仅1994年，该公司在中国的销量就增加了50%。但是，在中国可乐市场，可口可乐仍然处于绝对优势。1998年的中国碳酸饮料市场上，前5名中有4名是可口可乐公司的品牌。1999年2月1日—28日，可口可乐公司在位于上海市人民广场的中国民生银行大厦上，挂起了四幅总面积近9000平方米的可口可乐巨型广告，公然在百事可乐的家门口向百事可乐挑战，可见其气势之盛。

1999年2月2日，推出非常可乐的娃哈哈集团通过《中国经营报》，对全国的消费者进行了“为非常可乐打分”的问卷调查。北京市统计局计算中心对回收的问卷进行了统计，结果在参加调查的消费者中，63%的人在购买可乐时首选品牌是可口可乐，34%的人首选非常可乐，而百事可乐仅为3%。据分析，中国人有两种心态：崇尚外国生活和对国货潜藏在心的爱护。可口可乐以纯正的美国口味成为“可乐”的同义词，得到了前一种心态的一致喜爱；而非常可乐则争取了后一部分人；百事可乐面向年轻人的定位并没有得到普遍认同，所以位居末席。连初出茅庐的非常可乐都竞争不过，看来百事可乐在中国还有很长的路要走。

但是，以百事可乐勇于向强手挑战的精神、杰出的经营销售经验，以及人才云集优势，百事可乐公司绝不会甘居人后，好戏还在后头。

点评

百事可乐和可口可乐之间的双雄战早已打得不可开交，百事可乐在其中令人称道的是它勇于挑战的勇气和它的市场竞争手段。最终，百事可乐取得了一席之地。

当我们的眼光投向世界，尤其是以世界500强为代表的大型跨国公司的时候，我们深切地感到：中国的企业与它们相比是何等的渺小。但是，竞争是不可回避的，中国企业必须学习百事可乐的精神，勇于面对世界级强手。实际上，并不是一点机会没有。与新兴的小企业相比，规模巨大、历史悠久的企业也存在致命的弱点，百事可乐就抓住可口可乐管理机构调整和人事纠葛带来的良机，向可口可乐发起有力的冲击，并取得了赫赫战果。

当然，我们最应该学习的是百事可乐如何向强手挑战。百事可乐在美国挑战可口可乐的主要方式，是其卓然超群的市场定位和对销售渠道的控制。在可口可乐一统天下的年代，针对青少年对碳酸饮料的强大需求及未来的购买潜力，百事可乐将自身定位于“创新、年轻并富有活力”，这对于60年代的美国年轻人极具号召力，并且控制了销售渠道中的包装公司，因此能够异军突起。在可口可乐和百事可乐鏖战可乐市场的时候，七喜将自己定位为非可乐，也迅速打开了销路。

在国际市场上，百事可乐的竞争策略也很独特，它看准时机，占领了可口可乐的“真空地带”，不仅避免了后入劣势和两败俱伤的局面，还在大片地区形成了垄断。百事可乐对麦当劳等快餐公司的挑战主要是有针对性地“提供质优、价低的产品，高效、多样的服务，并不断创新”。都是眼光独到、精准，策略切中要害，深合顾客心理和需求，因此能够行之有效。

最近，非常可乐、汾湟可乐、中华可乐纷纷出台，掀起中国的可乐大战。在向以可口可乐为代表的强手挑战中，应当学习当年百事可乐的精神，特别是要学习百事可乐的竞争手段，找准定位，做好市场营销。

但是，这三种可乐除了强调自己是国货外，似乎没有其他创意。以汾湟可乐为例，现在电视上播得比较多的是汾湟可乐的两则广告——《打抱不平篇》和《龙舟篇》。前者的内容是：手中的汾湟可乐被抢走后，小男孩无可奈何，这时成龙见义勇为，抢回可乐，小男孩对成龙的功夫佩服得五体投地，又将手中的汾湟可乐抛出，要求再来一次。后者的内容是：大家扛起龙骨下水，人们挥汗如雨，这时一罐汾湟可乐出现了，成龙打开它，仰头痛饮，然后来了一句话，“汾湟可乐，大家齐欢乐”。专家评论说，前一则广告似乎是在为成龙的功夫而非汾湟可乐做广告，将可乐换成玩具一点不影响其完整性；后一则也无非是这样一种诉求：汾湟可乐能解渴，特别是大汗淋漓时，与其他可乐并没有两样。这两则广告的问题都在于：定位不准、不深，没有特色。

其实，这正是汾湟可乐对自己产品定位把握不定的表现，其他两种可乐也是一样。在洋可乐横行的时代，宣扬“中国人自己的可乐”当然能够赢得部分顾客，因而非常可乐首先以此为诉求，确实取得了一定成效。但是，消费者关心的不仅仅是国货，而是它们与洋可乐比，有什么新颖独特的地方，能否接受并喜欢，显然，这就不单是“国货”二字能达到的。如果非常可乐营销得法，能够充分利用“娃哈哈”对儿童的影响，培养未来“娃哈哈的一代”也并非无稽之谈。现在，在台湾，占软饮料市场60%以上市场份额的不是可口可乐，也不是百事可乐，而是一家当地饮料企业，它的诀窍就是独特的市场定位和对销售渠道的牢牢控制。

这正是我们需要向百事可乐学习的。再看看我们今天，我们的企业是否有百事可乐的本事呢？我们的汽车业是否也可以呢？

从口味到价格、从定位到广告、从营销活动到明星代言、从商业文化到包装变化……世界两大可乐巨头燃起的这场硝烟似乎永无宁日。百事可乐进入市场之初，可口可乐可以说已经稳居行业榜首，并且赢得了广大消费者的信赖，百事可乐在最初仿效策略受挫之后改变了游戏手法，站到了可口可乐的对立面。就这样在短时间内，百事可乐轻松地建立起了自己的王国，多年后成为一个实力雄厚、惟一能叫板可口可乐的强势品牌。百事可乐与可口可乐百年之战的背后，隐藏着后进品牌的成功秘笈。

之一回合：人才规划比拼

可口可乐公司在中国的迅速发展很重要的一个原因就是公司非常重视发掘和培养人才。可口可乐公司的一位领导曾经说过，“可口可乐公司在人才引进方面，最注重的是每一个人对可口可乐品牌的一片赤诚热爱之情，能够全身心地投入工作，努力地为公司做出贡献。”

·可口可乐：九种素质一个都不能少

·可口可乐：这里没有金饭碗

·可口可乐：员工是企业的灵魂

·可口可乐:“精益求精”的HR战略

在百事可乐的发展战略中，“人”是核心。2001年上任的百事可乐CEO史蒂芬·雷蒙德说：“如果人不成长，公司就无法成长。”百事可乐正是通过对人的培养以实现其发展战略，而雷蒙德更大的成就也恰恰是人才培养。与可口可乐等出现管理人才缺乏的公司不同的是，百事可乐培养了一支强大的人才队伍。

·百事可乐：英雄不问出处

·美国百事集团的用人哲学

·从人才战略看百事可乐是如何踢可口可乐 *** 的

麦当劳金饭碗（麦当劳金饭碗是什么做的）-第1张图片-趣味目光

第二回合：企业文化交锋

具有一百一十四年历史的可口可乐，是世界上更大的软饮料生产企业。是什么使可口可乐这种可口可乐糖浆与碳酸水混合的饮料风行世界的呢？可口可乐发展得如此成功，现在商业可从中汲取哪些经验呢？

·永远的可口可乐

纵观百事可乐成功的每一步，都是和企业文化的建立、品牌的树立紧密联系的，从一个濒临破产的小公司成长为国际巨头企业，百事可乐事怎样走过的？对于中国的企业有什么启示呢？

·百事可乐企业文化的启示

第三回合：中国战略抗衡

可口可乐公司从进入中国开始，一直不遗余力地在中国一步紧凑一步地推进其本土化策略。无论在区域开发、建装瓶厂、与几大合作伙伴进行无隙合作，还是新产品推广、本土管理人员聘用、广告内容民俗和本土化等方面都为国际品牌企业做出了表率。

·可口可乐跨国企业本土化精髓

百事可乐，是年轻一代非常热衷而欢迎的品牌。进入中国市场十几年来，以其不同凡响的运营攻略创造出了巨大的成功。站在新时代的前沿，让我们重新审视一位不屈不挠、勇于创新的挑战者——百事可乐在中国市场的运营策略，或许他的成功或许会为我们今天的中国企业带来有益的启迪与智慧。

·百事可乐：中国攻略

直面对决：市场竞争

百事可乐进入市场之初，可口可乐已稳居行业榜首。百事可乐站到了可口可乐的对立面：你是正宗、传统的代表，那么我就是新一代的选择。百事可乐成功地开辟了一个消费者都认可的市场，它以消费者人群作为划分依据，并且在给自己标榜的同时，定义了可口可乐的内涵：你是老的，我是新的，我们分属两片市场，同为老大，互不干预。就这样，百事可乐建立起了自己的王国，多年后成为一个实力雄厚，惟一能叫板可口可乐的强势品牌。

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·百事可乐解读什么是真正的销售 ·百事可乐攻击可口可乐

·“两可乐广告战”背后的龙虎相争术

参考资料：

麦当劳只在证照层面改名金拱门，为什么能被炒得沸沸扬扬？

虽然只是在证照层面改名麦当劳金饭碗，但是充分具备着搅动大众情绪的传播燃点。

为什么被炒的沸沸扬扬，主要有以下几个方面的点：

1、巨无霸的品牌效应。别说改名，在这样的一个巨无霸面前，稍微有点风吹草动，都可能引起巨大的风波，在自媒体足够发达的当今中国，全民皆媒，很容易就引起传播热点。

2、巨大的反差对比，引起足够话题。麦当劳属于洋品牌，在很大一部分中国人眼里是属于“高大上”的一种餐厅形象，名字也无形中有着一种高雅和莫名的档次，而忽然间改成麦当劳金饭碗了土气十足的金拱门，这种巨大的反差，冲击着大众原有的认知，必然就引起骚动。

3、金拱门名字本身的土气。曾经中国贫穷落后，以金色为富贵的象征，建筑装修婚嫁彩礼各种生活用品，都习惯用金色来彰显高档，比如不少手机都以玫瑰金为宣传噱头。

可是随着中国经济的快速发展，和社会文化的迭代，人们大众对于审美的认知已经逐渐改善和提升，所谓土豪金已经不知不觉成为麦当劳金饭碗了被人们所诟病的色系。所以在这样的情况下，金拱门虽然看起来神形兼备，但是真的与大众的心里认知形成巨大反差。

4、不同阶层的认知交叉，错落有致，形成立体化传播，让整个事情持续发酵喧闹。有的人看到的是一个高层次品牌的陨落，有的人看到的是背后的故事，有的人看到的是市场运维，有的人则看到经济形态的迁跃。

不同层面不同角度的思想认知，一起在互联网这个大舞台肆意碰撞，产生无数火花，让事件变的绚烂喧闹，沸沸扬扬。

找不到对的人，很可能是改不掉错的自己。欢迎关注同名微信公众号业余书生。

你会对暗号吗

现在不少品牌热衷于在线下门店玩“对暗号”，消费者要在大庭广众面前对服务员说出指定的话或做出指定动作，紧张 *** 又“社死”。

“你爱我，我爱你，蜜雪冰城甜蜜蜜，你爱我，我爱你，蜜雪冰城甜蜜蜜......”冰饮品牌蜜雪冰城的这首魔性的广告歌《蜜雪冰城甜蜜蜜》成功占据了网友的心，翻唱和“魔改”层出不穷。线上的火热延续到线下，部分线下门店还发起“唱主题曲免单”的活动，只要到门店唱这首歌就会获得一杯免费的柠檬水或者一个雪糕，引得无数年轻人蜂拥而至。

不知道从什么时候开始，有些品牌尤其是餐饮品牌，兴起了类似蜜雪冰城这样的活动：当消费者对服务员说出指定的话或做出指定动作，后者立刻心领神会，送出免费的产品或者优惠券。看似简单，其实不然，“对暗号”需要双方的配合，一厢情愿是不可行的。如同跳恰恰舞，双方一退一进间，要有十足的默契，才能跳得漂亮。

一起来蹭热点

今年上半年，肯德基掀起了两股“对暗号”热潮，一是与人气游戏《原神》联动，购买指定套餐并向店员喊“异世相遇，尽享美味”口令，即可领取主题徽章麦当劳金饭碗；二是到店唱“快乐星球”或“摇花手”，就能免费领取吮指原味鸡一份。两个活动均反响热烈，相关视频非常轻易就能收获很高的点击量。狂欢的背后，是肯德基的品牌热度节节攀升。

面临国内餐饮品牌崛起和挤压，肯德基这一西式老牌快餐如果想要站稳脚跟，刷存在感也是很有必要的。“对暗号”不是肯德基首创，但却率先出圈。

其实，肯德基这两次活动都是蹭热点。选择和《原神》联动，无非是看中后者的人气。根据调研机构Sensor Tower数据，《原神》在今年上半年全球手游畅销榜上排名第3，半年收入超过了8.48亿美元。作为国产顶流游戏，《原神》在社媒上拥有着大批拥趸，B站上《原神》粉丝量已超过620万，并且大多视频的播放量都是百万以上。

庞大的用户基础决定了这场联名已经赢在起跑线上，但这并不是最主要的，这个活动的玩法带来了其火爆的结局。《原神》玩家想要获得 *** 徽章，需到店购买原神联动套餐，还要对店员说出“异世相遇，尽享美味”的口令。这给不爱出门、不爱社交的二次元玩家带来“社死”的困扰。“社死”全称社会性死亡， *** 流行语，即公共场合下的尴尬时刻，主要用来形容尴尬的程度之高，尴尬到生不如死。在现实世界里对一个陌生人说出“异世相遇，尽享美味”的口令，对于资深二次元来说太羞耻了。强烈的情感搭配“对暗号”这种 *** 的行为激发了大量沉默的男性玩家的表达欲。当一群二次元玩家抵不住绝版徽章的诱惑，到现场挑战喊口令的视频在B站流传后，就演变成了大型的围观。对于围观群众而言，看别人的“社恐”场面可比自己得 *** 徽章有趣多了。

这也构建了反传播链条。目前大多数玩法是线上传播引流线下到店，线上互动转发引导购买，或者是线下到店引流到私域流量、注册成为会员等。喊口令“社死”的场景使得线下成为产生内容的基地，让人羞耻的挑战被搬到了抖音、B站等，甚至被有才的二次元用户进行了二次创作加工，由此激发了后续大量跟风作品的涌现和进一步扩散。活动的线上和线下都产生了很好的效果，线下门店聚集了大量二次元玩家，变成了自发的大型聚会场所，线上多个与活动相关的视频在B站拿下了百万播放量。

与《原神》的联动成功后，肯德基又借势“摇花手”+“快乐星球”两大 *** 热点，再次发起“对暗号”活动。《快乐星球》凭借魔性洗脑的歌词迅速火出了圈，摇花手则是抖音上火起来的一个手摇舞蹈。同样需要年轻人到店上演“社死”场景，同样引发了大量的争议与讨论。

由此，肯德基成功突破了既有用户圈层，获得原本难以触及、难以吸引注意力的用户群体。

鼓励用户共创内容

在蜜雪冰城的案例中，虽然官方没有策划“唱主题曲免单”的活动，但是在众多网友自发打卡后，蜜雪冰城默认了这一网友活动，将活动自 *** 下放给各门店。于是门店八仙过海各显神通，有的将此视为宣传的绝佳时机，在线上教网友跳主题曲，线下鼓励麦当劳金饭碗他们到店门口跳，或奖励一个冰淇淋，或奖励一杯柠檬水，有的奖励一张代金券，有的店员一脸懵逼，极致的“尬”也能引起传播。这对于网友来说，就如同开盲盒一样充满了惊喜。就连自己的官方抖音都现身线下门店亲自体验了一遍“社死过程”，与网友玩在一起的这条视频也成功获得了超过90万次的点赞。

这些无疑炒红了#蜜雪冰城社死现场#话题。截止到7月5日，抖音上#蜜雪冰城主题曲#话题播放量达20.2亿，有6.2万个相关视频，#蜜雪冰城社死现场#登上热搜TOP1，话题播放量达12.3亿。

表面上看，蜜雪冰城的成功，更多是源于偶然，就像是网友自发的狂欢。但是如果没有官方背后的推波助澜，出圈效应不会持续那么久。对于网友的热情，蜜雪冰城门店给予了各式各样的回应， *** 出五花八门的内容，这样做的好处是尽量扩大传播的边界，让传播战场不断延伸、扩展出去。

“对暗号”乍看之下让人分分钟“社死”，但为什么年轻人还乐此不疲呢？他们不爱社交，却又热衷于向外界展示自我，很多人其实具备一定的表演型和表现型人格，渴望角色扮演。“对暗号”场景为他们提供了表演的机会，他们可以享受到被别人关注的 *** 。在蜜雪冰城的相关视频中，我们可以看到放声高歌、热情舞蹈、乐队表演、二胡唢呐轮番上阵的画面。这些网友大都会在“社死”之后在门店进行一定消费，也是一波“反向带货”。他们还会将自己的“社死”视频上传到网上，引发其他网友的跟风。

品牌如果想策划“对暗号”营销，就要想办法和年轻人一起实现内容共创。之一，是引导，而不是主导。占据互联网主动权的年轻人更喜欢自由的、去中心化的传播环境，通过KOL、短视频博主的共同创作将影响力扩散，解决流量触达圈层的问题。第二，是鼓励用户的表演欲和分享欲。在整个活动进行的时候，实际参与活动的人、围观别人参与活动的人，都可能会产生分享欲，拍下照片和短视频上传到社交平台，给品牌带来第二波流量。线下门店可通过店员和用户进行友好互动，营造良好的氛围，线上则是积极的交流，回应用户的视频等。第三，是提高活动热度。品牌要随时跟进热议内容，确保舆论走向积极健康。对于品牌方而言，策划出的活动引发热议并非坏事，适当的争议反而能激发受众参与相关话题讨论的欲望。

以产品为发动点

“对暗号”不仅仅是蹭热点，或者是唱歌、跳舞、念出指定的台词，一些品牌会结合自家产品的特点，想出与众不同的接头方式。麦当劳就是这么做的。

今年3月，麦当劳推出新品肉丸子，为加强活动的传播力度，麦当劳巧用谐音梗，将肉丸子与丸子头联系到一起，发起“以丸换丸”的活动。只要消费者扎着丸子头进店，不管是男女老少，都可以免费获得2颗肉丸子。在这个活动里，丸子头就是暗号，消费者与店员对视的一刹那，就立刻心领神会，达成了某种“不足为外人道也”的共识。

相对于肯德基和蜜雪冰城的“暗号”羞耻度而言，麦当劳“丸子头”这一规则设定就非常具有自由度，而且参与门槛不高。这充分调动了消费者的想象力，各种花样的丸子头在社交媒体上刷屏，活动热度不断攀升，吸引更多的消费者参与其中。丸子头和肉丸子的对应，也让消费者牢牢记住了这一产品，最终实现产品推广。

5月，麦当劳又创造性地推出“金饭碗”活动，消费者只要下载最新麦当劳APP就能领取“自带碗麦旋风”券，带上含金色元素的容器就可以到店享受一份免费金饭碗麦旋风。含金色元素的容器就是暗号，于是，消费者想出了很多创意玩法，比如雪平锅、电饭煲等大容器，比如奖杯被激活了二次使用价值，比如挖空香瓜做器皿等，趣味性带动了话题热度。

对暗号本身自带紧张 *** ，让消费者产生一种与品牌之间秘密的连接感，成功接头后，用户对品牌的粘性自然也大幅提升。

如今，消费者拥有更多的品牌选择，餐饮产品本身并不具有太多竞争力。围绕产品设计暗号，可以增加到店互动的仪式感，强化消费者对产品的印象。麦当劳的“对暗号”基本上仅出现在活动时间与部分门店，而太二则是把“对暗号”玩成了保留节目。

太二在全国有数百个微信群，每个群有一个“小二哥”和粉丝唠嗑闲聊，更重要的是在上新之时都会发出一个与新品有关的暗号，对暗号即可赠送新品或福利。“肥肠霸道辣子鸡”的暗号是与服务员对话“什么好吃？”“肥肠好吃”；“停不下来小酥肉”的暗号是找服务员玩剪刀石头布输掉并说“我真的没酥”……

太二通过微信群发布暗号，其暗号还想办法突出了产品的更大特点，相比普通优惠信息也更具趣味性、话题性。总的来说，“对暗号”虽难登大雅之堂，但在小打小闹间却非常接地气，贴合年轻人的喜好。不过，这并不是一剂万金良方，品牌需要掌握自身的消费者偏好和可接受度，不是所有的品牌都适合给出“暗号

麦当劳是怎样来的

提起麦当劳，可是家喻户晓。那个金黄色的“M”字遍布在城市里的各个角落，已经成为一个醒目的标志。但是说到克罗克，知道的人可能就不多了。然而如果没有克罗克，麦当劳也许至今还是一家默默无闻的快餐公司，而不是麦当劳王国了。人们常说，麦当劳兄弟创造了麦当劳，而克罗克创造了世界名牌。任何一个世界品牌的路程都不是简单的，而克罗克打造麦当劳品牌的过程尤其艰辛。

从推销纸杯起步的精明人

1902年10月，雷蒙德·克罗克出生在美国芝加哥一个普通的家庭里。少年时的克罗克是个很平常的少年，但是与其他人不同之处在于，他经常胡思乱想，编织各种各样的梦想，冷不丁地冒出几个发财的小点子。

17岁，克罗克开始四处寻找工作，当时的他对读书没有兴趣，很早就辍学了。他在几个旅行乐队里弹过钢琴，又在芝加哥广播电台担任音乐节目的编导。从1929年起，在随后的25年中，克罗克一直从事推销工作，先在佛罗里达帮人推销过房地产，后到美国中西部卖过纸杯。作为推销员，他几经周折，屡尝失败的滋味。克罗克后来回忆道：“在佛罗里达推销房地产失败之后，我彻底破产，身无分文。那时，我没有大衣，没有风雨衣，甚至连一双手套都没有。我开车进入芝加哥穿过寒冷的街道回到家时，简直要冻僵了。”

但辛苦总是有回报的，因为销售纸杯业绩突出，他被提升为纽约百合纸杯公司西部分公司的部门经理。在含辛茹苦了15个年头之后，克罗克的事业有了一点成就，过上了小康生活。然而在这时，他认识了一个普林斯的机械师，普林斯发明了新式多功能奶昔机，一次可同时灌装5杯奶昔，而旧式的只能灌一杯。克罗克对此产生了极大的兴趣，他决定辞去苦心经营的纸杯推销工作，专门推销这种奶昔机。为此，他的负债将会达到10万元，这在当时，不啻于一个疯子的作为，妻子也极力反对。

但是克罗克并不害怕，自己认定的事情是有市场潜力的，为什么不去做呢？一辈子做个纸杯推销员，庸庸碌碌，这是多么可怕，事物是前进的，如果停滞不动，那自己也将行将就木了。繁忙紧张的推销工作，他每天只睡4～6小时，他似乎又回到了原先创业的时候。但是凭借冒险和拼搏，他不仅还清了债务，还建立了自己的公司，成为了富有的中产阶级。这时他已经52岁了，身患关节炎、糖尿病，还割去了胆囊，按说，已经该安享晚年了。但是他并不满足。

新的起步——麦当劳

那是1954年的一天，克罗克作为经销奶昔机的老板，发现圣伯丁诺市一家普通餐馆一下子就定购了8台奶昔机。以往可从没有人一次就要买这么多机器呀。出于生意上的需要，他认为必须弄清楚这是怎么回事，就特地赶到了圣伯丁诺。

这就是麦当劳兄弟开的餐厅，1937年，这对犹太人兄弟——麦克·麦当劳和迪克·麦当劳来到美国开了这个汽车餐厅。销售这种每只15美分的汉堡包，并对经营方式进行了重大改革，采用自助式用餐，使用纸餐具，提供快速的服务。这种独一无二的汉堡包小餐厅经营方式大获成功。后来麦当劳兄弟开始建立了连锁店，并亲自设计了金色双拱门的招牌。到1954年，拥有10家连锁店的麦当劳汉堡包餐厅，全年营业额竟达20万美元。尽管如此，目光短浅的麦当劳兄弟并未意识到自己的发明具有极大的潜力。

但是，麦当劳却以其特别的方式震撼了克罗克。当时正是中午，小小停车场里挤满了人，足有150人之多，在麦当劳餐厅前排起了长队。麦当劳的服务员快速作业，竟然可以在15秒之内交出客人所点的食品。这种作业方式，克罗克可从未见过。

“我从未为买一个汉堡包而排队。”克罗克故意大声说，以期引起顾客的注意。

“哦，”客人中立刻有人搭话说，“您也许不知道这里的食品价格低、品质好，餐厅干净，服务又周到。何况速度这么快，别看排队人多，一会儿就能买到。我可是这里的常客。先生，您不妨也试一试？”

听了顾客这番话，克罗克马上察觉到麦氏兄弟已经踏进了一座“金矿”。他立刻进店找到这两个犹太人，问他们生意这么好，为何不多开几家餐厅？当时，他心里盘算的还只是奶昔机，如果每家麦当劳餐厅都买他8台机器的话，他就会发财了。但是，迪克·麦当劳却摇了摇头，指着附近的山坡说：“你看到上面那栋房子了吗？那就是我们的家。我喜欢那块地方，要是连锁餐馆开得太多了，我们就忙得甭想回家了。”

很显然，麦氏兄弟身在“金矿”不识“金”。】

克罗克凭着多年的经验，意识到机会来了。他看准了麦当劳，决心开办连锁餐馆。第二天，他就与麦氏兄弟进行协商。麦氏兄弟很快就答应给他在全国各地开连锁分店的经销权，但条件相当苛刻，规定克罗克只能抽取连锁店营业额的1．9％来作为服务费，而其中只有1．4％是属于克罗克的，0．5％则归麦当劳兄弟。一心想干一番大事业的克罗克，毫不犹豫地接受了这个条件。

1955年，克罗克在芝加哥东北部开设了之一家真正意义上的现代麦当劳特许经营店。虽然在此之前麦当劳兄弟也特许他人经营，但管理上都是极为混乱，严重影响了麦当劳的声誉。而该店体现了克罗克对快餐店的理解，那就是重视品质、服务、卫生和经济实惠。当时一位在场的人说：“餐馆这么干净，明亮，色彩缤纷。食品的烹调过程像是在做示范一样，向顾客公开展示。那些不锈钢装置闪闪发光，员工的制服整齐洁白。”克罗克对餐馆的卫生要求非常严格。店铺开张早期，他天天都要到餐馆去，见到地上有肮脏的东西就捡起来。

在一开始，克罗克就打算把该店作为未来加盟店的样板，所以他创建了一套极其严格的经营制度。以后建立特许经营系统时，克罗克也严格执行这一制度。这就是著名的以QSCV（Quality——汉堡包质优味美、营养全面；Service——服务快速敏捷、热情周到；Cleanness——店堂清洁卫生、环境宜人；Value——价格合理、优质方便）为核心的统一经营系统。所有以后要加盟的连锁店都要严格按照这个标准执行，否则就关掉。

当时的克罗克极为辛苦，像一个年轻人每天工作10个小时，正如他自己所说：“如果在麦当劳失败，我就走投无路了，这是一场生死之战。”而这家连锁店一炮打响，创造了年收入15．8万元的好成绩。

到1960年，麦当劳公司5周年之际，其连锁店已发展到228家，销售总额突破3800万美元。麦当劳成功了，这可以说完全是克罗克的功劳！

打造一个帝国

虽然克罗克取得了如此巨大的成功，但他还是很忧虑，因为他不是麦当劳真正的拥有者，他想成为真正的主人，把麦当劳发展成一个王国。巧的是，麦氏兄弟并没有这样的雄心壮志，他们说：“我们有那么多的卡迪莱克，有那么多的房子，再有钱，有什么用？”于是，他们提出了270万美元的天价，克罗克简直气疯了，但是人在屋檐下，又能怎样？他只好向银行贷款，签下这个不平等契约。

1961年，签完契约的克罗克终于成为了麦当劳的老板，他可以大展拳脚了。

他更加严格的执行QSCV标准。在质量上，凡是炸薯条超过7分钟，汉堡超过10分钟未售出，一律扔掉。为了保持地方清洁，克罗克规定他的员工必须做到：男人每天要刮胡子，修指甲，不留长发。妇女不准涂指甲油，不可化妆过度，头上要戴发网。顾客一走，服务人员便要清理桌面，凡是丢落在地面的纸片，马上要捡起来。餐馆内还不许出售香烟和报纸。在这一系列规定的保证下，麦当劳餐厅的店面总是保持窗明、地洁、桌面净。由此，麦当劳闻名全美国。

克罗克的经营之术，给公司带来极大的效益。公司的形象也因经营有方树立起来。随之而来的，就是源源不断的财富。

注重广告宣传，也是克罗克大获成功的一个因素。麦当劳每年花在广告宣传上的费用高达几个亿。1981年，公司的广告费为3．2亿美元，占全年营业额的4．5％。1963年，公司还创造了“麦当劳叔叔”这个令人难以忘怀的形象来做广告。“麦当劳叔叔”头上顶着一只装有汉堡包、麦乳精和土豆条的托盘，鼻子上装有一对麦当劳杯子，脚上的鞋子像两块

大面包，其形象相当商业化。这个小丑般的形象，给顾客留下可亲可爱的感觉，特别受到孩子们的欢迎。“麦当劳叔叔”成了全美电视广告上为麦当劳做宣传的代言人。

任何一个企业成功之后，都不免将它的事业从国内转到国外，麦当劳也不例外。

1970年麦当劳决定向海外市场进军时，几乎无先例可循。因为那时美国服务业到海外投资的先例并不多，范围也仅局限于美洲。麦当劳欲开发其事业的国家都没有快餐厅。这些国家的中产阶级，觉得到外面去吃饭是件大事，需要的是华丽、整洁的衣冠，白桌布，以及一道道的大菜。因此，麦当劳准备输出的不仅是汉堡包一类的食品，而且是一种饮食文化，其难度可想而知。

麦当劳最初尝试在加勒比地区以及加拿大、荷兰等国发展连锁店时，曾遭到失败，但后来在日本取得了巨大的成功。

日本麦当劳总裁藤田针对日本的国情采取了独特的办法。在日本的麦当劳公司从老板到员工，必须百分之百的日本化，使麦当劳的食品从外表看不出是进口的美国货。如果坚持这是美国货，顾客会因为不喜欢美国而不买此食品。1971年，克罗克同意了藤田的方案，与他签订了合作协议，美日双方各出资一半。藤田以富有戏剧性的行销手段，展开宣传攻势，使麦当劳在一夜之间便名扬全日本。

克罗克在总结了日本的成功经验后，便以一个与日本相同的模式在全球开发市场：找一个合伙人，给予他相当股份和自 *** ，让他自由发挥。

就这样，一座座麦当劳餐厅如雨后春笋般在世界各国安家落户了。

如今麦当劳已经和万宝路、可口可乐成为了美国众人皆知的三大名牌。麦当劳是美国文化不可缺少的一个部分。

而克罗克依然带着有病之躯，奋斗不止，1984年1月14日，这位84岁的高龄老人依然不知疲倦，在加州圣迭戈巡视，他手拿望远镜仔细观察麦当劳的经营情况，还发现了几个缺点，当他准备写出来的时候，笔滑落了，他倒了下去，再也没能够站起来，克罗克为麦当劳工作到生命的最后一刻。

在麦当劳公司总部的办公室里，还悬挂着克罗克生前喜爱的座右铭：

世上任何东西都不能代替恒心。

“才华”不能：才华横溢却一事无成的人并不少见。

“天才”不能：是天才却得不到赏识者屡见不鲜。

“教育”不能：受过教育而没有饭碗的人并不难找。

只有恒心加上决心才是万能的。

也许，这就是克罗克赢得事业巨大成功的诀窍之一。

成功秘诀